專訪光田綜合醫院副院長黃明國- IT感動人心醫院倍感溫馨
— 本文轉載自CIO企業經理人 專訪
在偌大的白色巨塔中，IT如何搏得一席之地？光田綜合醫院副院長黃明國強調：「資訊可以帶動所有醫療的附加價值，讓別人感動。」從醫囑提醒、RFID到顧客管理系統，IT為光田創造了一股沛然莫之能禦的正面力量，一向充滿邏輯性、順序性而蒙上生硬色彩的資訊科技，其實也可以很溫暖。
「當一個產品的價格是歐美的六分之一，但是品質完全不輸人，這種東西怎麼會賣不出去？」台灣私立醫療院所協會秘書長吳明彥強調。確實！若要從台灣所有服務業裡面選出最有國際競爭力的產業，醫療業當之無愧。除了由於台灣自1988年開始施行每三年一次的醫療評鑑，使得醫院為了在這場殊死戰中生存下來，而不斷地追求進步之外，還得歸功於台灣私立醫院與公立醫院之間，七比三的黃金比例。
70%的私立醫院因為缺少政府補助而積極奮起、力求突破，間接也促進公立醫院力爭上游。以落實全人全方位的醫療照護為己任的光田綜合醫院就是眾多私立醫院中，尤其出類拔萃的典範。
光是2009這一年，光田就獲得總統親自頒發的健康促進醫院創意獎、綠色醫院獎、無煙社區獎等殊榮，並取得世界衛生組織合作中心證據基礎的醫院健康促進機構認證，正式成為WHO健康促進醫院成員之一。
在全國300多家受評的護理之家中，光田醫院是全國僅4家，且中部四縣市唯一的優等；更難能可貴的是，光田也在被視為是教學醫院基礎門檻的新制教學醫院評鑑中，以非醫院中心之姿，奪下教學優等的桂冠。
作為光田綜合醫院IT直屬主管的行政副院長黃明國無疑是居功厥偉的大功臣，「資訊可以帶動所有醫療的附加價值，讓別人感動」他說。
黃明國深知，無論是促進社區醫療、培養優秀的醫護人員或是病人資訊的整合，無一不是取決於醫院內部的資訊應用。為了提升民眾對醫院電子病歷作業的信賴度，光田也在去年11月通過了ISO7001資訊安全國際認證。
IT替醫療創造附加價值
「假設IT永遠都是被動角色(By Order)，那他永遠都不能在醫院裡面佔有一席之地。」從長庚醫院到光田醫院，只要是黃明國待過的地方，IT角色都很重要，因為他總是懂得如何運用IT替醫療創造附加價值。
「今天一個滿30歲的小姐來看病，我IT要提醒醫生告知病人有權利可以免費做子宮頸抹片，甚至可以告訴她整個政府的免費預防保健有哪些，光田就能替她提供這些服務；很多藥有交互作用，病人一次看了三個科，避免重複開藥每個醫院都有做，光田就是要做到提醒醫生避免掉開藥的交互作用。」幾乎是想都不用想，如何讓病人感動的方式，黃明國自然而然地就能脫口而出。從約莫四年前開始，光田為失智、老年照護著手發展RFID，無論病患去了哪裡，院方都能即時掌握，一離開安全範圍，警示旋即就響起；過去新生兒與母親手腕上繫的是Barcode，現在掛上RFID，一抱錯馬上有通知，透過資訊系統，光田醫院整個院區成為一個密密縫織的通訊網，不言可喻地突顯了IT的重要性。
目標具體化
這些豐碩的成果背後，絕對少不了努力的過程，正所謂萬丈高樓平地起，黃明國究竟是如何紮紮實實地堆砌出光田牢不可破的醫療照護系統呢？
黃明國說，醫院架構圖一定要分得很清楚，醫療系統就要分出資訊系統、檢疫系統、護理照護系統、行政體系、商業智慧系統、決策體系等不同屬性，分進合擊，從基礎架構、資訊安全、備援、網路架構逐步進攻、個個擊破，再來就根據醫院院長所設定的目標，規劃出光田未來五年的發展藍圖。
市場上買不到的系統，黃明國就請IT負責開發，市場上可能有但無法跟現有的連結的，就採用委外方式，要求委外廠商跟光田的系統界接結合。
乍看之下，IT人員的工作似乎都已大致底定？其實不然。把目標轉成具體化，才是所有環節中的關鍵樞紐。IT人員最怕的是目標遠大，卻不切實際。醫院想要做全人照護，而IT想知道的是應該怎麼做？
「全人照護聽不懂沒關係，我就具體化。」黃明國直截了當地告訴IT，全人照護就是以病人為中心，思考病人應該要接受什麼照護，從掛號系統做起，就要讓病人感受到醫院的熱忱。因此，掛號系統中要有顧客管理的應用，舉例來說：掛號系統要病人在自願的前提下，留下電子郵件，未來這個客戶看診回去，醫院還能持續提供很多衛教、醫療新知，醫院增購了哪些新的設備，也可以透過顧客管理系統告知患者，看診系統、照護系統亦是如出一轍。
成本效益怎麼算？
誠然，院長重視IT是醫院E化不可多得的機會，但黃明國認為有資訊素養的核心幕僚人員也可以協助院長推動智慧醫療，甚至用附加價值跟效益去說服院長「投資IT，穩賺不賠」。
事實上，一個病人跌倒都可能成為一個醫療糾紛，能夠在第一時間救回他，IT投資的價值早已不是一紙預算書所能勝數。不過，現實的情況是，無法量化就無法說服沒有IT背景的CEO。
舉光田為因應醫院評鑑所導入的知識管理(KM)系統為例，光田有能力自行開發評鑑系統，為何選擇委外？箇中玄機就在於需求評估完畢後，黃明國手下的資訊人員告訴他，寫程式可以！但還得等上一年半。
「撇開評鑑不談，我更需要把我的文件管理E化，再等一年半我又累積了一年半的紙本文件，我的經驗傳承又斷層了一年半。」對於深諳資訊科技妙用的黃明國來講，寶貴的經驗傳承不是用錢可以買得到的。
「開發一個系統，每月五萬養一個程式人員，我投入兩個人，兩年就要花我240萬，哪一個叫成本效益？沒花錢委外不代表就是經濟的作法，因為這個人還會寫別的，就算花一半時間去寫，也要花100多萬。」黃明國明確地指出，假設願意忍耐兩年，選擇自行開發，省的投資金額並不比自行開發來得合算，而節省下來的人力可以幫醫院寫其他臨床更需要但市面上卻買不到的系統。
培養IT之道
除了創造感動人心的附加價值，光田又是如何訓練IT對醫生產生實際效益幫助？這就要回歸到醫院本身培養IT主管的智慧了。
「IT人員一定要輪調，主管要放出來，因為主管做到那個位階，有一定資歷，要讓他去嘗試新東西，但基層人員要出去有風險，成熟度還不夠，人員多功化的好處在於萬一人事變動，有人可接手，新人訓練也不成問題，重回IT單位後，人員更能站在使用者的角度提供服務。」黃明國說。
聆聽使用者心聲
IT人作事習慣秉持著邏輯性、順序性，管理者常常因為需求無法被及時滿足，而使得醫院IT人員的效率被打折，甚至被認為是負數。但當IT人員進駐業務單位後，不但要負責寫程式，還要負責制度的規劃和管理的業務，他得以了解使用者的真正需要，過去那些因為對使用者需求排序而引發的紛擾，也自然能夠迎刃而解了。
「要服務醫生，你要軟硬兼施能屈能伸，醫生不是你請他配合，他就一定配合，請醫生喝咖啡、道德勸說保證無效，醫生若有反彈，IT要檢討，為何會讓使用者沒有意願使用。」儘管頂著副院長的頭銜，但面對這群頂尖的白領階級，黃明國強調，用滿意度評估IT績效並不是重點，如何真正讓醫生滿意才是核心課題。
「醫生最忌諱你不先跟他講就拿給他用，他絕對反彈，你請他參與就不一樣了，有的醫生IT很強，他會有很多建議，縱然不可能讓他完全滿意，至少你應該讓他覺得你這樣做是好的。」使用者或許永遠不會滿足，但充分的溝通協調，卻能得到求得基本的共識。
輪調的過程中，IT人亦難免因為新環境的適應問題而怨聲載道。不過，在黃明國眼中，這正是IT職涯發展、自我提升的契機所在。
有些人水土不服得嚴重，那就不適合再往上擢升，但留在IT部門不代表坐困愁城，黃明國會建議他們重回校園、在職進修，因為跟外界保持接觸，透過課堂報告的分享、比較，可以汲取截長補短、刺激成長的養分。
「拿學位是自己的，你會認識很多朋友，IT要有創新，一定要跟外界去接觸，假如你不打開視野，你就永遠會關在象牙塔裡。」從基層的IT人員到成為醫院的行政副院長，一路走來黃明國靠的就是各單位輪調所累積下來的豐富歷練。
他相信，學IT的人是有年資的，45歲寫程式永遠輸給22歲剛畢業的大學生，因此，他總是明明白白的告訴IT，到了什麼階段應該要去主管級，甚至要踏出IT部門，萬一輪過的部門主管走了，IT甚至有機會爭取到主管職缺。而最終仍落腳IT單位的人員，可以負責IT專案，「不一定要寫程式，可是他一定要把我所有東西協調好，有IT背景才有跟廠商談的本錢，對內也才夠資歷完成業內協調溝通規劃。」
追求專業 所以領導專業
對於已晉升副院長的自己，黃明國也未曾停歇地惕勵成長，下屬上課他跟著去，開發程式也一樣，下屬寫一個，他也寫一個。
「IT的人都技術考量，CIO不與時俱進，就無法去要求下屬、評估下屬。」在醫院裡面，如同科主任憑著專業使一群獨立思考、技術頂尖醫生信服，黃明國領導專業、教育專業的秘訣正是其貫徹求知的信念。