快速導入的總指揮—資訊策略發展規劃

各系統單兵作戰  影響整體營運績效

 　　有人將二十一世紀比喻為知識經濟的時代，為順應此潮流，幾乎所有的商業技術都在改變。企業在面臨導入新資訊技術的衝擊時，傳統的資訊管理方式已不敷使用，企業營運的成敗將取決於對知識與資訊的快速掌握與創造的能力。為因應環境急遽變遷的挑戰，企業的營運流程與作業方式亦須不斷地隨之調整，相關的資訊建置工程才能跟得上快速因應改變的腳步。因此，越來越多的企業對於資訊系統的部署，不但須符合低建置成本、快速建置時程，亦須能立即展現輔助企業營運的績效與成果。然而，企業以快速導入資訊系統或產品的方式進行e化後，許多資訊與流程整合的問題便浮出檯面，例如，各系統間無法有效整合、各系統產生的資訊無法相互交換、上下游供應鏈間的資訊交換不易、整體作業無法貫穿等等現象…這時，往往得花費更多人力及物力在各系統的整合上，反而增加了整體擁有成本（TCO：TotalCost of Ownership）。究其原因，可發現根本的原因出現在缺乏e化的總指揮，以致無法統籌戰力。在缺乏整體e化的藍圖下，各系統單兵作戰，作業流程與資訊系統無法充分整合，甚至因此影響企業整體的營運績效。企業如何兼顧快速導入的優勢以及資訊發展策略規劃的整體性，即為本文之重點。

不再為e化而e化

　　從資訊策略規劃的角度來看，盲目而缺乏連結的資訊投資很容易迷失在一片e化的浪潮中，淪為僅為e化而e化的錯誤思想；反之，成功的資訊科技運用必須能與企業的願景、策略、目標與架構相連結，導入適合企業各階段發展需求的資訊系統，讓有限的人力與物力發揮最大的效益。完整的資訊策略規劃須考慮許多面向，例如，資訊策略與企業策略兩者間的連結性、各系統的開發效益與所需投入的各項資源、各系統間相互的關聯性、與現行系統的相容性與整合性、與組織內部流程的配合性等…。本文首先將說明資訊策略規劃的一般性架構，讓讀者能對資訊策略規劃在概念上與理論上有整體性的初步了解，其次，針對營運策略與資訊策略的連結性，進一步說明實際可行的步驟，透過這些步驟的串聯，企業可於快速導入前進行資訊策略規劃，確實掌握其資訊能量。
 　　圖一所示為資訊發展策略規劃的一般性分析架構。整個架構可用橫向及縱向二個維度來看，以縱向來切割可分為左、中、右三個分析象限：

• 中間象限的分析：

分析企業所處的內外部的環境，釐清資訊科技在企業願景目標的達成過程中，所能扮演的角色以及彼此的關係。

• 左邊的分析：

分析的焦點在於短期的資訊投資上，思考的是資訊系統如何幫助企業核心的營運流程，如何讓規劃出來的資訊系統建置方案能以最有效率的方式在企業中部署。

• 右邊的分析：

釐清未來數年內有哪些科技發展趨勢會對企業的營運產生潛在的影響，有哪些資訊投資是有潛力能對企業未來數年的發展產生效益。
以橫向來切割，可分為兩部分：

• 上半部：

主要目的在釐清資訊發展策略與企業營運策略之間的關聯性與相互的影響性，使得資訊發展策略能與企業營運策略有效串聯。
下半部：

決定短中長期的資訊建置項目，同時，建立資訊投資的行動方案與優先順序，將營運的短中長期需求與資訊系統的短中長期建置緊密結合，制定出完整的資訊系統建置方案。

發展策略循序漸進  內外兼顧雙得利

在整個策略分析過程中有幾個重要步驟如：(1)內部營運現況分析、(2)環境趨勢分析、(3)策略連結分析以及(4)科技發展趨勢研究等，透過這些步驟的串聯，進行未來願景（To Be）與目前現況（As Is）的差異分析，並建立出包含策略面、系統面、環境架構面、管理面等全面性的資訊發展策略。至於各步驟的分析廣度與深度，則視企業可投入的資源、人力與目標而定，例如，大型企業資源豐富，在進行資訊策略規劃時可作中長期的規劃，並納入未來五年、甚至是十年的需求；而中小企業則礙於資訊專業人力及財務等各項資源的種種限制，不易進行中長期的規劃。
在進行快速導入時，可將焦點放在策略連結分析上，進行一般性分析架構中橫向左邊的分析，讓資訊投資能與企業營運、商業流程作更緊密的結合。以下將介紹策略連結分析，並進一步闡明各分析法的內容，其中包含了價值鏈分析（Value Chain Analysis）、關鍵成功因素分析（Critical Sucess Factor Analysis）、SWOT分析、平衡計分卡分析（BSC）等，透過上述分析法的串聯，將可在進行策略連結分析時，兼顧到內部營運現況分析、環境趨勢分析以及科技發展趨勢研究的精神。

價值鏈分析找出資訊發展策略方向

策略連結分析的第一步是整理出企業的營運架構（Business Model），藉由分析企業的核心流程，掌握關鍵資訊需求，這部份可透過價值鏈分析來完成。策略大師Michael Porter在1985年「競爭優勢」一書中，以價值鍊（Value Chain）的分析架構，探討形成企業競爭優勢的來源。依據價值鍊分析架構，Porter將企業活動分成主要活動以及輔助活動，以主要活動而言，包含了資源投入、生產活動、後勤作業、行銷與銷售、內部物流、外部物流、服務提供、獲取利潤等幾個階段，除此之外，企業內部價值鏈亦可擴展到企業以外的組織，串連供應商以及廠商本身，再到通路及顧客的價值鍊，如此可形成更大的價值鍊─「產業價值鍊」。透過企業內外部價值鏈分析，評估企業、顧客、供應商、競爭者及整個產業環境結構後，就能判斷企業應有之定位以及與價值鍊上不同定位之其它公司間的應有關係，由此，可找出資訊發展策略的方向。
現今科技的發展已不單是輔助與強化企業日常業務的進行，創新的科技更會帶給企業營運方式、產品開發、市場行銷等各方面的變革，甚至是最細微的地方，皆有可能因資訊科技的導入而產生變化，透過價值鏈分析，正可讓企業經營者審視科技發展與應用對於價值鏈各活動所可能產生的影響，例如，企業在產業價值鏈中若已位處核心的地位，因應全球化的挑戰與佈局，便可能會需要類似ERPII的系統建置，整合上下游供應鏈，串連整個製造體系的營運資訊。

關鍵成功因素讓因果關係一目瞭然

接下來，針對價值鏈中的各營運環節，配合企業營運目標與策略，分析各項企業營運活動的關鍵成功因素，再針對這些關鍵成功因素，進行目標與問題分析，建立結構化的表述，並將它們與企業各部門與組織單位作聯結，藉由建立整個企業營運目標與所面臨的問題對應關係，檢視未來發展所需面臨的問題及其可能解決之道。針對每一項營運目標，依據價值鏈上相關的營運流程，檢視內外在環境的特性與變化，透過建立邏輯樹（Logic Tree）的方式，將為達目標而可能遭遇的問題原因深入剖析。企業經營者在構思解決對策時，致力在有限的資源內儘可能地擴大空間的深度及廣度。整個過程中，可藉由MECE「彼此獨立、互無遺漏」（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的原則來確認彼此互不重複，在整體的集合上也沒有遺漏，甚至在每一個邏輯樹節點進行分析時，都儘可能保持MECE的原則，如此，可事先找出問題的遺漏或重複性。透過關鍵成功因素，將各項問題展開成具體的原因以及解決對策，而問題與成因的因果關係亦將一目瞭然。

SWOT分析  逐一分析優勝劣敗

在構思解決對策時，很重要的一點是進行SWOT分析，並從中找出行動方案。SWOT分析能依企業內外在因素分析企業內部的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、外在環境的機會（Opportunity）與挑戰（Threat）。經營者可逐步針對各項優勢與機會、優勢與挑戰、劣勢與機會以及劣勢與挑戰的組合，進行可行策略的分析。SWOT應用的對象可為整個集團、單一組織或是單一議題，透過SWOT分析，掌握達成各項關鍵成功因素時所需面對的優勢、劣勢、機會及挑戰，進而找出各項資訊需求（Information Needs）。

BSC分析  資訊需求優先順序參考依據

此外，企業可運用平衡計分卡（BSC）的精神，將資訊需求依據BSC四構面，即財務面、顧客面、企業內部程序面、創新與學習面進行分析。1990年源於美國的BSC強調企業於四個構面的績效衡量指標應導自於其策略，且應能與企業之報酬制度相連結，因此，BSC不僅是一項績效衡量制度，亦是一項與策略、報酬制度相連結的管理工具。在資訊發展策略的制定上，透過此四構面形成策略地圖，並連結各項資訊需求，透過此步驟，除可將資訊需求與企業或部門關鍵績效指標（KPI）串聯，依據策略地圖分析各項建置的因果關係，亦可做為各資訊需求優先順序設定的參考。
相信透過上述策略連結分析中所介紹的價值鏈分析、關鍵成功因素分析、SWOT分析以及BSC分析等步驟，不但可盤點出企業各項營運活動與所需的各項資料、資訊與知識，而企業e化的規劃者定能對企業資訊整合有更整體性的了解與掌握，如圖2所示，從企業營運的角度，以關鍵成功因素串連營運願景與目標；從資訊科技的角度，以BSC衡量各項資訊建置的績效，確保資訊技術以及企業營運能更緊密地接合。

結論

本文提供一般性架構及實作步驟兩方面的說明，透過基本架構以及實務經驗的說明，提供企業對於資訊策略規劃方法論之參考。企業於進行快速建置或導入資訊系統時，若能有一整體性的資訊發展架構，將更能兼顧快速導入的立即效益與後續整合的資源投入，再者，企業若能對整體資訊建置規劃有一定程度的了解，相信將可在企業進行快速導入資訊系統時，更能確實掌握整體資訊投資的方向，同時確保資訊投資效益的極大化。

參考資料：
‧Strategic Planning for Information Systems