新一代醫務管理課題─醫院推行平衡計分卡制度
平衡計分卡已成為各醫療院所新一代醫務管理工具的唯一選項。而推行過程的邏輯則皆為先建立制度小組，再思考實際執行細節，最後以人工方式統計所得結果，待確認無誤後，再輸入自動化資訊系統。然而，本文以實際輔導醫療院所建立平衡計分卡制度的經驗，提出同時『制度』和建構『相關資訊系統』的可行性，希望能以『一次到位』的方法，降低資訊系統建置時間和總體成本，幫助醫院經濟快速建立平衡計分卡管理模式。
自健保總額制度實施以來，一方面健保局為了防止健保支出持續地擴大，另一方面政府不斷要求醫院提昇醫療服務品質，在此雙重壓力下，各醫療院所無不投注更多的心血經營醫院整體管理制度和醫病關係，同時注重全方位發展，以提高服務品質，建立醫院核心能力，主動服務以爭取民眾的認同。此外，各醫院也需要密切地與媒體結合，提供民眾更多的醫療知識與服務民眾的機會。而在民間醫療結盟體系形成及政府推動社區醫療服務／分級轉診制度下，民眾已不再需要到醫療資源過度集中的大醫院就醫，但為了獲得良好、妥善的治療，民眾仍會以其經驗做為選擇持續看診的醫療院所，也因此，除建立值得民眾信賴的醫療標準流程外，醫療院所更需要適時研究或提出新的管理觀念，開拓收入來源和有效的降低醫護成本，以增強醫院整體競爭力。但醫院究竟應如何建立全面且持續性的醫院經營模式，方能符合醫院的發展方向和社會變動。經由研究結果發現，醫院可引進平衡計分卡管理工具以為因應，經過充分地溝通與訂定平衡計分卡應用功能及意義後，將可增加此管理工具於醫院內實施之必要性與可行性。
平衡計分卡與管理制度與功能具有實質相關性，其中平衡計分卡的標準四大構面，即財務構面、顧客構面、內部流程構面及學習成長構面，可利用圖一簡單的圖表和管理制度與功能做一連接。在探討平衡計分卡制度時，院方專案負責人若能了解其間的關連，對於醫院在策略的運用、目標的訂定和指標的定義上皆會有相當大的幫助（如圖一）。
近年來，各醫院紛紛討論如何藉由平衡計分卡管理制度的引進，來協助醫院因應不斷修改的健保環境，邁向醫院的遠景與達成重要使命。唯平衡計分卡是一通用性的管理工具，對於醫院的管理制度而言並無法完全滿足院內所有的發展需求，同時也由於大部分醫院的醫療紀錄（醫囑或電子病歷）及財務明細（批價及健保申報）都已進入e化階段，甚至部份醫療院所本身也已擁有相當完善的MIS系統（人事薪資／採購庫存／會計或成會），在此狀況下，建議可以使用平衡計分卡管理制度與工具同時引進的方式，而於討論院內平衡計分卡或策略地圖時，可同步擷取適當資料，供作「權數分攤」或是「得分試算」之依據。若醫院尚未建立主管決策系統或是指標監視系統，也可於此時採同步建立的方式，讓醫院的管理能力達到自動化收集與異常提示之功能。由於實務和制度能同時建立並獲得應證，如此更可以避免因規劃的平衡計分卡制度和實際需求所產生的偏差，也才能確保辛苦建立的系統能持續地進行。
為了快速建立可運作的平衡計分卡制度，建議可遵行下列四大流程：
建立全院平衡計分卡策略規劃小組
‧確認醫院願景／使命及策略目標
以部門性質分別建立次級執行小組
‧以SWOT分析確認醫院經營現況
‧策略地圖草案及權數訂定
資料轉入
‧得分計算及修正預值
通知／呈現與檢討
（建議：建置初期可隨時重覆執行此流程，以便隨時修正計分卡訂定方向，待制度及資訊系統穩定後，則建議至少每年重新檢討一次。）
針對上述四項流程，擷取執行中特別需注意的重點以供參考：
一、建立全院平衡計分卡策略規劃小組
小組成員不需太多，以經營團隊為主即可。本階段的重點在於凝聚醫院高階主管的信心與決心。一套管理制度的建立，除需要時間的磨練外，更需要獲得高階主管的肯定與支持，若此階段無法讓高階主管有『生』下平衡計分卡“遠景”、“使命”及“策略目標”的感覺，那麼這個『兒子或女兒』將會成為各階層員工所鄙視的『棄嬰』。因此，專案小組非常重要，其職責在於務必讓高階主管完全了解此階段的產出正是小組成員辛苦努力的心血結晶，未來更將成為高階管理者的最佳助手。
二、以部門性質分別建立次級執行小組
當主要經營團隊對醫院的遠景、使命與策略產生共識後，經營團隊需集合各單位主管及副主管依部門性質建立次級執行小組，就各單位的平衡計分卡的目標與指標進行深入討論。建議在討論時，務必將使命或策略目標的關聯性、各個指標之可計算性納入考量，以避免做出無法量度或是無法產出具公正性衡量的指標。
而為了讓討論的內容更具整體性，建議可以配合資訊工具建立策略地圖，再利用各指標已往數值平均值（半年或一年前）做為預值（又稱為評估值），衍生出成長率後，再轉入系統進行試算。此外，亦可預先建立該指標的標準行動計畫（SOP），讓各單位主管均能同時確認該指標是否具有足夠的成長性。再者，此階段更需要適時地召開會議，將遭遇的困難點和推行進度及成果直接向高階主官群報告，釐訂並確認發展方向與共識，同時尋求最大的幫助；而院長（或最高管理者）更需直接表達對此制度的強烈支持，宣示決心，並給予小組成員應有的鼓舞和獎勵，確保下一階段能順利進行。
三、資料轉入
平衡計分卡建立時，資料收集的頻率亦需同時訂定，此時需要考量實際收集資料的來源和取得的難易度。為了達到有效管理的目的，建議資料收集的頻率至少每月一次，若有超過四分之一的指標是無法每月持續收集進入平衡計分卡系統中，則此制度將很難落實；另外，若資料的收集工作都集中於部份主管身上，則可能因為受到該主管工作時間的影響，導致資料的收集無法長久持續進行，最終仍是會造成資料不全，甚至因此完全停擺。因此，在資料轉入階段應與第2階段有高度的重疊（或平行），規劃指標的同時，須逐一將資料轉入並整理成標準化模式或是自動化模式，千萬不可在訂定指標後才開始思考資料來源和預值的訂定。
四、通知／呈現與檢討
資料的轉入可以由醫院專責單位統一負責處理，好處在於一方面可以完全掌握資料收集的進度，另一方面則可建立公平且一致性的評估值（預值）。當資料轉入系統後，應隨即通知各單位主管進入系統察看結果，立即檢討，並擬定後續行動方案。而結果的呈現不應只符合平衡計分卡之得分圖模式，更要能整合醫院年度分析比較與龐大的分層組織管理特性，讓管理的效益不但能夠面面俱到、又能快速找到異常點（例外管理），提高醫院整體競爭力。
由於平衡計分卡對大多數醫療院所而言仍是一項新的管理模式，並非在短期規劃後，即可上線正常運作；相反的，為了降低與縮短院方測試摸索的時程，同時又能掌握實際應用的成果，進而提出『平衡計分卡結合主管決策系統』模式，並採用同一類型計分卡運用動態計算權重，可讓系統於短時間內建置完成。綜合輔導醫院順利建置平衡計分卡的經驗，歸納整理如下因素以提供各醫療院所做為引進時之參考依據：
最高層主管的重視、支持與投入。
以策略規劃小組取代各單位自行討論平衡計分卡內容。
將以往指標轉入系統計算得分，以作為評估值（預值）之基礎，取得公平計算起點。
測試期間即轉入每月收集資料，供各單位參考，以作為實際上線時之重要依據。
提供獎勵措施，並公佈各單位配合狀況，以此激勵全員投入。
目前已有部分醫療院所建立完整的主管決策系統。然而，對醫院的高階主管在制定決策時，系統必須讓高階主管可迅速、確實地掌握資料，才能有利於決策之制定，建立起醫院敏感的決策神經網絡，因此，一套有效益的主管決策系統，應該必須做到如圖三所述的效能。
可惜的是，大多數醫療院所建置的主管決策系統─指標監視系統，其目的僅是為了配合健保總額制度（自主管理／卓越計畫）要求。若以台灣目前醫療資訊的發展現況，單是依據健保申報及衛生署通報相關資料，就足以建立數千種有效分析指標。只是如何在眾多指標中尋找出適合該院的關鍵指標（Key Point Index），達到管理學上強調的槓桿原理，讓主管決策系統之功能發揮到最大，在此建議醫療院所除了建置主管決策系統外，更需要與平衡計分卡整合，藉由決策支援工具和商業智慧工具兩者的結合，奮力朝以醫院願景為唯一目標，朝向建立具有核心價值與貫徹執行力的卓越團隊方向邁進(如圖四)。
身處目前醫療環境多變的時代裡，唯一不變的就是盡可能地掌握院所現況，建立核心競爭力，規劃未來以達成院方交付之使命。若您的醫院尚無法確實掌握目前醫務管理之重點，建議請務實地準備導入平衡計分卡管理工具，愈早完成導入，您的醫院將可以愈早具備在醫療競爭市場生存的執照。