知識類型文化與 知識管理之研究（下）

對於現今的企業，知識已變成其賴以生存與維持競爭優勢之利基，故如何管理組織中的知識，對企業而言便是非常重要的議題。在探討知識管理影響因素的研究中，知識類型是決定企業知識管理流程因素之一，而文化則會影響知識管理的成效與成敗。本研究從知識與知識管理文化因素的角度來探討知識管理，欲了解企業現行知識管理的作法，以及知識類型、知識管理文化因素、知識管理流程三者之間的關係。本研究採質化的多重個案研究法。研究對象為傳統產業，將研究對象的範圍分為服務、製造與金融業等三類別。實驗結果發現，不同產業在推行知識管理的層面會受到組織規模與企業資產等因素影響，而企業所需的知識會受到產業環境影響而偏重特定類型的知識；不同的知識類型、組織文化與組織次文化皆會造成企業推動知識管理的流程上有所差異。

個案分析

針對不同個案加以分析，每個個案分做四個部分探討。第一部分介紹公司的基本資料；第二部分將各個公司實施知識管理流程的現狀整理出來；第三部份描述公司的組織文化。分析各個個案公司的知識管理與組織文化之後，針對其知識管理做綜合比較，並依據研究目的，將知識管理與組織文化間的相關性整理出來，並提出研究命題。

A公司簡介

A公司為一廣告股份有限公司，源於母公司S客運股份有限公司，在民國76年政府通過開放車廂外廣告的法令，母公司也多了一個廣告收入，利用承租廣告方式來賺取額外的收益。在76至83年將廣告業務外包的時間裡，母公司考慮到是否能開展廣告事業。於是公司在84年1月份成立，其經營的範圍從最初的車廂廣告延伸至現在的戶外媒體、視覺設計、活動企劃等服務。

公司成立的動機最初是在於銷售車廂的廣告，後來覺得這樣的模式太過於侷限，另一方面也為了充分利用公司資源，於是開始擴展其業務範圍，並從台南、高雄、台中、台北逐步發展，加上投資外縣市的廣告公司做策略聯盟，目前是以提供戶外廣告服務為主。現在公司即將邁入第十年，公司追求的目標是進步與持續成長，這也是公司的動力與持續的價值。

A公司自許為一家work smart的公司，定位為聰明的廣告公司，其內容如下：

• Speed（速度）：以速度服務客戶打敗競爭者。

• Modify（調整）：調整公司成功的模式。

• Action（行動）：以行動力克服劣勢。

• Replace（代替）：尋找對客戶有價值的媒體代替無競爭力的媒體。

• Thinkable（有想像力的）：媒體人就是有想像力的人。

公司的願景為『企業重要的是要獲利不斷創新，讓員工快樂的工作與客戶一起成長獲利』。

B公司簡介

B公司自1976年創立於台南永康以來，除了致力於食品製造本業以外，同時不斷拓展新的事業。B公司目前國內外轉投資相關企業已多達一百餘家，經營項目涵括多項民生消費相關的商品與服務，成為一個多角化經營的綜合生活產業集團。在『國際化』與『多角化』兩大策略下，B公司除持續與國際知名企業共同投資合作，以吸收國際化經營的觀念與技術外，也藉由大陸與亞洲市場邁向全球，朝向成為世界最大食品行銷公司之一的目標努力不懈。

B公司自從創業以來，即秉持之「三好一公道」的經營理念，就是品質好、信用好、服務好、價錢公道。以多角經營、宏觀眼光、重視人才等方針，兢兢業業地塑造出「誠實苦幹、創新求進」的立業精神。

跨進廿一世紀的當下，B公司正以「一首永為大家喜愛的食品交響樂」、「千禧之愛」及提昇企業心靈的經營哲學，秉承董事長「貧窮教我惜福，成長教我感恩，責任教我無私的開創」之信念，為全球消費者開創健康快樂的明天。

C公司簡介

C公司係於民國三十五年十月間，接收前日據時期「台灣產業金庫」改組成立。由台灣省政府及業務區域內各合作事業團體暨農會、漁會、農田水利會等社股組織之，以調劑合作事業暨農漁業金融，並經營銀行業務，發展國民經濟建設為宗旨。除對合作事業暨農、漁業與中小企業融通資金外，並為配合資金運用及促進整體經濟發展，辦理一般工商企業存、放款業務，此外，復接受各級政府授權，辦理信用合作社及農、漁會信用部業務輔導工作。

八十八年一月十五日起，因台灣省政府組織功能調整，C公司改隸財政部，成為國營行庫，九十年一月一日改制為公司組織，係一具有專業與一般銀行雙重任務之綜合性金融機構。

分行管理的策略主要如下：
落實目標管理，貫徹責任中心制度。
健全內部管理制度，防範業務經營缺失，杜絕弊端。
提昇服務品質，加強員工禮貌運動，強化客戶向心力。
加強員工在職訓練，培養專業級幹部人員，充實其業務及管理技能，以因應業務發展需要。

持續推動企業識別體系，辦理公益活動，塑造優良企業文化與形象。

綜合分析

依據上列個案公司的知識管理與組織文化的個別分析，在知識管理流程可發現共通點與相異處，再針對其知識類型與組織文化做分類整理，以利於各構面間的相互比較，並加以彙總比較，從中找出各構面之相關性，最後再發展出研究命題。

而在進行下列相關性的綜合分析前，先對這三家個案公司的組織文化加以定義與分類，以利於組織文化與其他構面之分析。研究組織文化是以Quinn和McGrath競爭價值途徑（Competing Value Approach）對組織文化所做的區隔，而個案公司的組織文化分析如下：

A公司重視公司內部的團隊作業與內部的氣氛，將員工視為合夥人兼顧員工生理與心理的健康，員工工作多採用集體的方式，如討論與參與，且組織以內部為導向，注重員工士氣與關懷員工，員工的工作氣氛和諧，因此，歸類於共識文化。 B公司的組織文化注重成長與執行力，為「誠實苦幹」與「創新求進」，講求組織的資源獲得與充分利用，強調競爭力，並不斷創新與追求組織成長，以適應外在環境的變遷；企業內部用人講求「用人唯才」與「用人唯德」，存在著舉賢不避親的特有文化。而總經理在2004年以『創新‧變革‧執行力 迎接新未來』為標題更與發展文化的觀點同，因此，歸類於發展文化。

C公司重視上級的公文命令，而內部的流程與行事皆有正式的規章與法令，講求控制。而組織型態也接近官僚體制，以法令規章為依據，而預算、會計、審計等制度皆依公務機關程序辦理，而領導也傾向保守，組織內對權責有明確的訂定，且講求相互牽制。而資訊處理也多以制式文件、紀錄等正式化的資訊處理方式，因此，歸類於層級文化。但公司轉型為民營化邁進，組織文化與制度也有所改變，要求員工要達到一定的績效目標與完成任務，領導方式也傾向目標取向，以改變以往公營機構的形象，並講求目標完成與生產力的提升，漸漸趨向理性文化。

結論

研究主要是以個案訪談的方式，並以相關次級資料輔助，針對三家不同產業的公司執行知識管理的現況深入瞭解，從知識類型與知識管理文化因素的角度來探討知識管理，文化因素在企業推行知識管理活動上扮演何種角色，以及知識類型對於知識管理文化因素、知識管理流程的影響。經過個案個別分析與比較後，研究之結論如下：

研究之研究對象為服務業、製造業以及金融業，而研究也發現，企業相當重視知識管理，但並非有完善的資訊科技基礎，而這些原因牽涉到組織規模與企業資產等限制。相較於高科技產業，其他產業在資訊科技上的投入是較晚的，而這些產業對於知識管理的推動仍是相當注重，在領導與組織文化或價值觀上也會灌輸員工知識管理的重要性與如何進行知識管理，以面對經濟時代的變革與挑戰。

教育訓練為企業實施知識管理廣泛被利用的管道，個人知識取得與組織內已結構化為知識傳遞分享的主要途徑，而三家公司也對於企業知識管理流程中所運用過與存在的知識，盡量轉化為已結構化知識，以利於組織內部將企業內所需知識不斷在企業內部傳遞分享與再利用。
各個產業所偏重的知識類型有所差異，代表企業所需的知識存在於個人、團隊或是在組織內部之中，但會受到產業環境影響而偏重特定類型的知識。因此，企業必須對所需知識加以明確定義，再輔以合適的知識管理流程，才能對知識做最有效的管理。
根據三家個案公司的個別分析與綜合比較後，研究提出以下五個命題：
命題1：產業類別的不同，其知識管理會有程度上的差異，包括知識管理流程的內容與偏重的知識類別。
命題2：不同的知識類型在會影響知識管理流程。
命題3：不同的組織文化偏重不同的知識導向文化因素。
命題4：組織文化的次文化對知識管理有一定程度的影響。
命題5：不同組織文化對於不同知識類型在企業推行知識管理上有所影響。

建議

第一部份：對企業之建議
本研究為針對非高科技產業做相關研究，因此，對於非高科技產業之企業有以下建議：
企業推行知識管理時，應有完善的制度與規劃，並配合本身產業之特性做為規劃考量，如企業外在環境、產業知識特性等，再對企業內部流程做相關搭配，以求充分有效利用知識。
人力資本對於企業是最大的資產與源源不絕的創新來源，因此，不僅是要獲取有能力的人才，在組織中也需培養員工的學習與創新等能力，將知識不斷地創新與累積，並將個人與團隊的知識盡可能的蓄積在組織之中。
利用文化的方式，促使員工不斷分享知識，建立一個互信、分享、鼓勵學習的組織文化，並檢視組織中缺乏何種知識導向的文化，減少知識管理的文化障礙。
第二部分：對後續研究之建議
本研究針對三個產業各挑選一家個案公司，研究對象個數有限，因此，後續研究者可以多家個案公司再進行研究，或者利用問卷發放做量化分析。
研究訪談對象為高階主管或知識、資訊相關部門的主管，未針對組織其他部門相關的主管與員工進行研究，因此，若採個案研究法，可針對不同部門或針對部門員工做進一步分析。
研究著重於探討知識特性、組織文化與知識管理流程三構面，未考量其他因素所造成之影響，因此，後續可增加其他構面或其他知識管理議題繼續研究。

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