績效衡量的整合模型

在日常工作管理中，我們常說：「缺乏衡量，就難以管理」（No Measurement, No Management），同時我們也相信，員工的行為會隨著管理上所訂定的衡量方向，而自動調整。但為難的是，衡量太少，容易顧此失彼；衡量太多，員工無所適從，而且資料收集不易，最後常不了了之，等於沒有衡量。依此看來，衡量的關鍵不在項目的多寡，而在於是否周全與具代表性。
在諸多衡量模型中，平衡計分卡（BSC -- Balanced Score Card）算是最典型的其中一個。它建議我們在財務、顧客、內部程序、學習與成長等四個構面中，平衡考量績效衡量的指標，同時兼顧長期與短期、內部與外部、財務與非財務，以及領先與落後等指標的平衡，就整體所欲衡量的結果而言，具有相當的代表性。然而，當我們試圖將績效衡量模型予以資訊化時，卻又很自然的發現，平衡計分卡對於績效產生的過程，衡量稍嫌不足。

過程衡量的重要性

在資訊應用領域中，非常強調資料輸入的正確性與適切性。凡是未經仔細思考、檢核，貿然投入的資料，不論經過怎樣的處理，最終出來的終究是沒有用的東西（也就是所謂的arbage In, Garbage Out^。組織的運作和人的行為也是一樣，必定要有好的資源投入，和好的處理過程，才能確保有好的結果產出。上述運作模型，包含「投入」（Input）、「過程」（Process）、「產出」（Output），我們簡稱為IPO模型。其中三個維度的衡量當中，管理者比較容易疏忽的，是過程維度的衡量，尤其是知識工作者，對於過程的衡量難度更高。舉例來說，要衡量業務人員的績效，最典型的指標就是業績達成率（產出），但是業績達成率是落後指標，當月底看到業績未能達成時，一個月已經過去了。另外一種情況，有些業務人員每天早出晚歸（投入），訂單一直下不來，相反的，有些人每天準時下班，到時間該進的訂單都會進來，少有耽擱，這又是怎麼回事？可見得不僅單看「產出」不準，即使再加上「投入」的衡量，也還是有盲點，唯有仰賴「過程」的衡量，才能看到全貌。

再舉一例，有些業務人員，訂了很詳細的客戶拜訪計劃（投入），可是每天的工作時間，還是被冗長的內部會議、緊急的客戶要求，和一些無關的email所佔據，結果原本計劃想做的事都沒做，這是「過程」的問題。另有些業務人員，雖按著計劃逐一拜訪客戶，可是卻沒有找到對的人，結果無功而返，這也是「過程」的問題。過程之所以難衡量，主要是因為，它是動態的，因此，有些管理者，為了讓動態的處理過程更為一致，遂發展出各種不同的標準作業流程來，也就是大家所熟悉的SOP（Standard Operation Procedure）。而其中，ISO、CMMI 等國際認證，也都是這種標準作業流程下的自然產物。

BSC + IPO

當我們把平衡計分卡BSC和上述IPO模型結合，用來衡量組織和個人的績效，則顯得周全許多。BSC四個構面由下而上串聯，IPO的三個維度由左而右銜接，彼此交叉建構出一個4*3的衡量矩陣（上圖一）。以前面所舉業務人員的績效為例，從BSC的四個構面來看，我們可以衡量：(1)商機和訂單數（財務構面）、(2)客戶留續和新增數（顧客構面）、(3)業務流程遵循度（內部程序）、(4)證照和受訓時數（學習與成長）等。典型四個構面的衡量由上而下制定，而行動方案的擬定則是由下而上承接。對其中每一構面的衡量，我們都可以再以IPO的三個維度來展開。以上述財務構面為例，最終的「訂單數」如果是「產出」，那麼新增的「商機數」便可以算是「投入」，而業績預測的準確度，則可以用來衡量「過程」。其他三個構面的衡量指標，也都可以用同樣的方式，依序展開IPO三個維度，而構成一個完整的4 *3衡量矩陣。

績效衡量資訊化

當BSC + IPO構成一個完整的績效衡量模型之後，接下來管理者可能會關心的是，這些衡量指標散在各處，資料如何取得？如何彙整？許多立意甚佳的衡量指標，如果無法經由資訊化自動產生和彙整，單憑人工收集，是很難持續的。所幸在這衡量模型中，對應系統的資訊化程度已相當高，以服務業為例，典型的「財務構面」衡量指標，可來自銷售自動化系統（SFA ?Sales Force Automation，為CRM的一環）。其中商機管理（Opportunity Management）可用來衡量銷售的「投入」；銷售預測模組（Sales Forecast）著重在達成業績「過程」的衡量；而銷售績效分析（Sales Performance）則是典型的銷售「產出」衡量。另外在「顧客構面」，典型的CRM系統包括工時管理（Activity Management）模組，可用來衡量業務、服務人員對客戶的「投入」；行程管理（Scheduling）及拜訪記錄（Call Report）可用來衡量業務推廣及服務的「過程」；而客戶價值、貢獻度分析模型（Customer Value Analysis），則可衡量客戶經營的成果，包括客戶留續率和新增率等「產出」。
再往下看「內部程序」構面的衡量，倘若在組織內部已制定一套標準作業流程，並已通過相關認證，如ISO、CMMI等，則絕大部份跟作業流程相關的衡量指標，從「投入」、「過程」，到「產出」，幾乎都可自系統中取得，並加以彙整。以業務銷售流程為例，核心的投入指標可來自報價及合約模組；而組織內部的核決權限，則可透過電子表單結合工作流程（Workflow）來稽催；流程執行的遵循程度，則可從稽核不符事項報告（Non-conformity Report）中得知。最底層的「學習與成長」構面，相對而言則是比較單純的，典型的e-Training系統，從訓練規劃（Training Plan）、訓練發展圖（Training Roadmap），做為學習與成長「投入」指標的衡量，到訓練「過程」的協助與監督，包括報名、測驗等，以及訓練完成後的訓練紀錄和技能倉儲（Skill Inventory）的更新，均可做為學習與成長的典型「產出」指標。彙整後的績效衡量資訊化系統示意圖如圖二所示。

逐步建立績效衡量資訊化

不論是為衡量組織或個人，績效衡量的資訊化均非一蹴可及。以HR人員推動績效衡量制度的綜合考量而言，「財務」跟「顧客」構面的資訊化，效益最易彰顯，然因需整合業務及客服等相關單位之資源，協調成本宜一併考量。而「內部流程」構面，如果能搭配標準作業流程的制定，和ISO等相關認證的推行，則資訊化成功的機會較高。再就「學習與成長」構面，算是HR人員掌握度最高的一環，即使其他構面短期不易實施，單獨推行亦可見其成效。