頂新國際集團知識管理大地圖

大陸，頂新國際集團在這火紅的經濟體正急速 發展茁壯，跨足食品(康師傅、味全)、包裝 材料（頂新資材）、餐飲通路(頂巧、頂超)，每一 個領域都極為龐大，舉例來說，光是資材事業部下 面有四家公司，而四家公司有十多家製造廠，不論 是設廠或是管理，都需要經驗傳承及分享來強化效 率，加上大陸目前挖角風盛行，留不住人也得留住 其經驗知識，保持頂新國際競爭力，而這也正是為 何要導入叡揚Vitals／KM，推動知識管理以快速 複製成功經驗並避免重導覆轍。

推動KM 快速複製成功經驗

推動知識管理是一條浩大且長遠的路，從策略 面來看，初期先以資材事業部為示範單位，從重點 單位下手，再慢慢從第一期成果擴散到開花結果。

知識管理要由「至高點往下看」

「知識很抽象！」頂新國際集團資材事業部經 理魏嘉德表示，推動KM不是一蹴可成，其最困難 點就在於「User」，因為這是需要上下齊心才能快 樂收割，加上集團內組織架構非常龐大，導入範圍 單位相當多，且又要在統一思維架構下理解知識管 理，「所以建立知識管理須要有策略，要站在最高 的VIEW往下看，全面性考量，一步一步分階段的方式，並設定每一階段之預期效果，透過沙盤推演 才能規劃出適合組織文化需求的藍圖。」

家家有本難念的經 「User」是關鍵

環境、人、文化不一樣，推動KM的做法就不 一樣。魏嘉德很清楚知道，每一步都要深思熟慮、 小心翼翼，就像大家都知道知識管理，但是很多人 都沒有深入了解，以為只是建檔上傳資料的工作。 「我之前也會有這樣的迷思，覺得架構KM應該只 需要短短3個月的時間，但真正接觸後，才發現魔 鬼都在細節裡面。」他說。

此外，光是知識管理這四個字，到底代表甚麼 涵義，怎樣定義，又怎麼把這觀念傳遞給公司每一 位同仁，就是一大學問。所以頂新採取第一階段是 衝量，先鼓勵同仁上傳大量文件，有了量之後，就 開始講究「質」，什麼是部門需要的？哪些是知識 缺口？把這些問題都明確之後，進行分類（同時糾 正亂上傳的），並用姜太公釣魚法，利用權限限制 方式，讓想要看這份文件的同仁提出申請，創造回 饋效應，如此就可以在過程中引誘同仁熟悉ＫＭ及 感受分享共用之好處。

軟硬兼施上下串連橫向整合

「最大的阻力就是內部同仁。」水可載舟、 亦可覆舟，魏嘉德強調，如何鼓勵同仁樂於分享知 識，需要透過軟硬兼施，例如透過內部海報、月刊 宣導KM，達到耳濡目染之環境，也會舉行知識管 理成果發表競賽活絡同仁認同感，當然若表現不佳 之部門，就會公開在月報上，如此恩威並用，就是 希望能夠迅速把知識管理規格化，讓這活水可以應 用在生產線、製程、建廠、模具設計、原料資訊等 等，透過傳承、複製、再利用的良性循環，帶領頂 新國際集團邁向全世界！