由團隊球賽看組織協同互動

英國有一陣子偶有出現突如其來的大停電，一開始始終找不到原因，後來歸納出來是在大型的足球賽的廣告時間就會有停電現象，原 因是大家在廣告時間都會開冰箱找吃的或是煮咖啡來喝，讓電量急速上升導致停電，這種現象也是目前Cloud Computing 要解決的流量霎那間暴增的 capacity 問題，同時也說明大家對於足球這種 team sport ( 團隊球賽) 的熱愛。

職場如同運動場行雲流水的團隊合作是關鍵

Team sport 好看，不僅僅是因為關心勝負 或是明星球員，大家 更有感於 team sport 臨場團隊互動的協調性，這種協調性讓人有種行雲流水的優雅與舒服 感，偶而出現的出神入化之舉也令人驚嘆，近期最令人印象深刻的就是前一陣子林書豪風，不時 有流暢緊湊地神奇射球與上籃得分，大家都欣賞 他的團隊合作以及謙虛。這種團隊合作、甚至謙 虛的言行都是一種高度協同互動，高度訓練與管 理下所培養出來的團隊素養，如同職場上的團隊 合作，研發、業務、產線緊密運作缺一不可，如 果中間溝通不良往往會有如巨大山頭阻礙難行， 這也是我們一再強調的協同合作、企業社群及效 能提升的關鍵核心點。

不創新就淘汰 那到底要怎樣才能引發內部創新力

世上最昂貴的運動賽事F1 (Formula 1 ™，一級 方程式賽車)，在電視機前聽到呼嘯而過的引擎 聲讓人血脈噴張，但每台幾乎造價上億元的賽 車，不但需要有神乎奇技的車神級選手駕馭，其 背後研發團隊更須上知航空技術、電子科技、空 氣力學，下至合金技術、散熱平衡、橡膠工藝等 等，而打造一台F1 賽車不可能是閉門造車，而是積極大量涉取任何可以讓車子獨領風騷的創新想法及技術。

成大醫院院長林炳文：「同行學習是抄襲，異 業學習是創新」

「同行學習是抄襲，異業學習是創新」，這是成大醫院院長林炳文在2011 年年底領袖管理與知 識創新論壇所講的一句話，也呼應團隊創新的核心問題，就如目前世界級的手機大廠過去也專程 跨業去學習頂尖的Pizza公司快遞供貨經驗，制定新的送貨標準。而知識管理就是組織內部最大的藏寶庫，連結各種資料庫、企業社群、知識經驗分享，讓研發業務更加創新，更多火花創意！

成大醫院除了分享推動知識管理過程中舉辦的知識盤點與學習活動成果外，並將其擴充為跨醫院活動，當天除了成大醫院外尚有彰基，奇美，高雄市立小港等醫院院長以及中榮，義大，嘉基等醫院副院長，深深感受到成大醫院的轉型變革成功所在，因為過程中資料有一個平台可以發表、存放、討論與方便找尋，讓資訊有透通性，加上院內開放的風氣，無形中激盪了很多想法與討論，帶動了認同與變革。隨著日漸具體的知識盤點、系統上線、使用與調整等過程，加上主管的高度支持，創下高達平均91%的認同度，推動成果更獲刊於BAI 2011@Bangkok全球性國際學術研討會的殊榮，也無怪乎這次活動就以領袖管理與知識創新論壇為名。

傳承溝通再啟發　知識管理最大使命

同樣這現象，我們也在台灣中油看到，雖說國營事業容易給人是一個不善於改變的事業體，但 3 年前我們參與了中油推動知識管理的計畫也有了跟其他人不同的感受，這計畫的起源於中油擔心未來幾年恐將面臨的經驗斷層 (註：中油員工平均年齡超過 50 歲，在未來五年內，有14% 的員工退休，再過十年，還有48% 的員工將卸下戰袍回歸家庭；也就是說15年後，中油有六成的員工將揮別工作岡位)，可想而見建立知識管理的急迫性及需要性。

感動人心的活動　

組織再造活泉 推動過程中，也是藉由一連串的活動來帶動同仁整理，而上層主管全心全力投入參與，帶動了由下而上的「組織意識革命」，我們以一個外部的支援者參與整個過程與最後的發表會，看到的是中油人歷經整理與參與過程後所表達的對於團體的認同與驕傲的個案成效發表，更看到他們所表達出的參與熱情及對公司的向心力，再次讓我們感受到辦活動的重要、一個經過用心設計活動的成效、以及開放的環境與協同平台所牽引出來的眾人能量。

知識管理者環境也逐步推高自動化層次

在一個激烈競爭的球場上，團隊如果缺乏默契，經常有失誤的傳球，沒有良好策略，恐怕很難勝出，這種默契得靠平常的互動練習以及臨場即時觀察並採取行動，只要隊友間互動有疏於觀察或誤傳，恐怕就會有失誤，球場上的活動是協同互動的極致表演，難怪那麼引人入勝，也難怪魔球這部電影會成為許多管理課堂上的基本教材。

在激烈競爭的商場上，只要能自動化工作，普遍都會逐一將其自動化，過去 30 年來工廠自動化就是就是最明顯案例，也造成了工業產品的生產過剩、價格下降以及一些國家失業率的上升，因為自動化後就不再需要那麼多人力了，最明顯的就是各種土木與建築工程，一個挖土機、吊高機等可以取代十百倍的人力，又如工廠的機器人，只要有一組 KW－知識工作者(KW - Knowledge Worker)可以將流程標準化，並設計出以機器來來取代人工，那麼在這一次性的設計後也就可以大量且精密快速生產。

而我們辦公室呢？例如叡揚擅長的公文管理、徵授信審查流程、自動化辦公室流程等系統，就是將這些業務的流程與知識崁入軟體系統內，之後處理這些業務的 KW，也就可以依循這系統的流程與規範，按步就班地作業，一來新手較容易上手這複雜的辦公室作業，二來減少錯誤，三來提高生產力，更重要的是大家工作有共同規範與流程，避免各行其事所帶來的混亂。

事情總是一層次、一層次的推進，例如由工廠自動化到辦公室自動化， MIS （Management Information System) 的推進由以往的交易處理，到 MIS，再到 DSS 與 EIS (或目前稱為 BI 的層次)，最近自動化浪潮也進展到 這些 KW 思考如何幫自己的工作更有效率，在製造業由發展多年的 CAD， CAM 等進展到 PDM (Product Data Management)， PLM(Product Lifecycle Management)管理產品開發的資料，在軟體業也有 Version Control 與 Testing Tool 等工具管理軟體開發團隊的產出，解決跨地區、時區團隊互動下的各種產出（e.g. 程式碼， bug fix ， 文件 ，各種問題等)因無法做版本控管所帶來的混亂，這也是一種協同作業，用來管理系統開發者的產出。

協同作業平台成為效能提昇的主流工具

除了上述這些外，我們終於看到更重要的 KW 日常動中持續不斷的會議、提問、討論、專案與產出、儲存與找尋等活動所需要的工作平台的需求 (collaboration，也就是 social style 的 KM、Community 與工作管理) 終於開始被重視，這也反應大家已經注意到如何讓這些可以釐清流程、創造自動化的稀有資源"人"，可以有更高生產力，想藉由工作平台將這些"人"的寶貴思緒、做事過程、產出與經驗留下，作為組織傳承資產的重要性。

讓專案團隊可媲美球員的互動，免走冤枉路

專案團隊的互動工作中，除了該著重任務管理外，更應強化團隊間的溝通與社交網絡等，以最快速、最有效的方式傳達組織的公告事項給合適的團隊夥伴，更能有效凝聚團隊向心力。面對來自四面八方的工作資訊，許多夥伴都必須使用五花八門的工作系統才足以完成任務，為節省團隊夥伴的工作時間，絕對需要一個可整合所有團隊資訊、提供溝通與社交工具的入口網站。

teamLife強調「團隊資訊」、「工作追蹤」與「會議待辦」並重，提供團隊組織各類工作事項的溝通平台、社交網路、討論區與組織共用行事曆的工作環境，以結合團隊組織內既有的工作系統為目標，有效整合企業營運的全部資訊，讓工作夥伴依需要掌握組織內的重要訊息，簡化資訊分享與溝通的時間與流程。就主管而言，teamLife 可直接連結公司內部的各類系統，無須重複登入帳號就能掌握客戶需求、工作進度、預算消耗情形等資訊；就員工而言，結合 teamKube 工作管理系統後，登入 teamLife 即可迅速掌握指派出去的任務與個人待辦工作的執行進度，搭配 teamKube 的工作匯報功能，讓繁忙的知識工作者，在記錄工作點滴的同時，就可同時完成個人/多人/團隊的日/週/月報表，團隊夥伴均可隨時瞭解彼此狀況，持續累積更成為團隊成長的智慧資產，拆解複雜的任務後，仍能迅速掌握工作現況與執行細節，讓團隊溝通與執行工作化繁為簡，提升團隊合作綜效。

球傳出去後，沒人接應就浪費了！ 知識工作者的產出沒有被利用，就是沒有貢獻

「知識工作者的產出如果沒有被利用，就是沒有貢獻」Peter Drucker (彼得杜拉克) 在 Effective Executive (1996) -書中所說，至今仍是經典。資訊系統對於 KW 的幫助也推到了由互動中即時的協同互助，我們認為這是對的途徑，好的進化，畢竟過程是重要的，即時性是創造差異與有效性的關鍵，事後再整理往往流於形式且沒有效率。

叡揚就是一個全部由 KW 組成的公司，長久以來 solution 解決對象也多是 KW，例如銀行、醫院、政府等單位與人員，觀察與體會這類需求自然深入，因而投入早且多，例如：公文管理產品投入超過 13 年，知識管理超過8年，如此執著且長期投入，不外乎我們有一個理想， 就是做出一個能讓“KW - 知識工作者＂生產力真正有用的工作平台，我們很高興過去這段時間來自於台灣、大陸與日本客戶的採用與認同，這種支持讓我們得以進一步發展並讓產品更真完善最為回饋。