由圖利廠商談3P
我國政府體系的制度設計是以防弊為首要，使得公務機關顯得極端保守，近年來雖然行政院積極推動組織精簡、工作簡化等多項行政革新以提升行政效率，但是由於制度本身的僵化，使得公務員在依法行政的指導原則下，對於施政計畫的推動就顯得不夠積極。而我國政府採購制度的設計一向是防弊多於興利，再加上我國主計制度的極端保守，對於積極想借助民間力量推動施政計畫的人員常會有被貼上涉嫌「圖利廠商」的困擾。
公私營機構合作成功案例
公務機關若不「圖利廠商」又如何引進民間力量建立公私營機構的合作，在上一期的政府技術雜誌（Government Technologypublic cio）註一有一篇文章「團隊力量」（Joining Forces）談到有兩個政府機構與一個軟體公司團隊合作的成功案例，作者Chandler Harris以Two Governments ＋one Software Firm ＝one Successful Partnership作為主題，非常值得我們的省思與學習。目前各機關正在審驗預算編製，當經濟不景氣、預算短縮，如何將每一分錢都能花在刀口上，公司營機構合作模式應是值得推動的機制，特別將全文翻譯出來提供讀者參考。
這整個案例的啟動是源於加拿大卑詩省主管工安會（WSBC）的副總理暨首席輔助財政執行長Steve Barnett 和安大略省工安保險委員會（WSIB）的首席資訊執行長Valerie Adamo 在2003年溫哥華舉行的工人賠償委員會會議的一段交談，兩位執行長發現他們有一個業務上的共識，那就是重整他們的人力資源資料庫以及作業系統，而他們的交流最終就塑造了非常成功公私營機構合作(Public-Private Partnership PPP)。
合作是很自然的事
Valerie Adamo 說到：「目前最重要的事是如何能清晰的了解自己每一項迫切需求，且透過初期和深入的討論，明瞭到如果不這麼做就會遇上麻煩。」
Barnett說：「我們發現那很適合我們和Ontario的合作」；「那是很特別的，因為Ontario和British Columbia距離非常的遠，我們總是認為兩者非常不同。但是不用很久，我就了解到我們其實是相同的業務，而且我們做事的模式相似，所以合作就變的很自然容易。」
WSBC和WSIB是分屬British Columbia 和Ontario的工人賠償委員會，不過他們也提供其他的服務，像是工作傷害的預防項目或是保健和康復監控。WSBC和WSIB的系統建於80年代後期，合作之初，它們缺乏整合能力和證據為基礎的案件管理系統，而完全著重在支付工人的利益。而WSBC五個舊系統和其他幾個報表的應用軟體更使得資訊系統的精簡和整併成為一個很大的挑戰。
Barnett提到：「我們並沒有考慮開發一個新的案件管理系統，而決定尋找軟體廠商願意承諾PPP－公私營機構協同合作方案，其中每個合夥人共同分擔股份的風險和報酬的合作方式。如果我們一起建置合作方案並且分擔費用，我們還是有所獲利，因為我們是共同分擔成本。」
Adamo說：「我的團隊擅長於供應商管理，協商和談判，並處理結構。BC率先確定各項需求，而我們則考慮如何能完成這項工作。」
慎選合作夥伴
該小組評析了一些廠商並找到軟體廠商-Curam，它提供企業的社會管理解決方案。Curam的社會正義和福利計劃和PPP所尋求的案例管理解決方案相類似。雖然Curam並沒有工人賠償系統相關產品，不過他們有產品套件可以作為垂直整合的解決方案，其中包括失業保險和食品券管理。Adamo和Barnett確定了Curam的軟體有足夠的功能來建置一個成功的系統機制。
Curam軟體公司同意此項公營和私營機構合作案，與WISB和WSBC共同發展Curam工人賠償解決方案，以有效地管理債權提供和高效率的工人福利執行能力。WSIB和WSBC同意支付開發成本，而Curam可以擁有自己的軟體所有權，這兩家公營組織建立了版稅協議以獲得較低的支援費用，並由Curam出售新的軟體。而另一個為WISB和WSBC帶來的好處是未來的軟體開發會由Curam軟體公司專家以較低的費用加以支援。
Curam從PPP受益，從密切參與市政基礎設施，創造一個成功的工人賠償軟體解決方案。該軟體提供的自動化索賠處理，包括資格和索賠的評估、任務和案例管理、債權分類和規劃服務等。Curam軟體公司的總經理Ernie Connon在一次正式發表會說：「藉由與兩個主要的創新工人賠償組織合作，我們能夠確保最佳實踐業務流程及支援能力被納入Curam工人賠償軟體系統。」；「該解決方案可提供個案工作者，以全方位的觀點，滿足每個申請人的要求，因而更有效地執行為民服務的工作。」
PPP提供私營部門的專門知識給公共部門，同時減輕政府的風險。越來越多的省市利用新技術提供組織發展，要求公營和私營部門的夥伴關係也一直在增長。舉例來說美國的PPP非常熱門，因為恐怖攻擊，自然災害和公共政策問題，如醫療保健和教育，均根據國家首席信息官協會的企業指導。而在基礎設施項目方面的PPP也已形成，如供水和交通運輸。在國會對公營和私營部門的夥伴關係指導下，美國平均65件的市工程中，私營公司便佔有25件基本的市政服務。
PPP的成功步驟
雖然利用PPP來建造IT的組織架構目前仍不是非常成功，像是有些城市的市府Wi Fi服務。當舊金山和芝加哥看到多年的規劃化為烏有時，EarthLink公司重新評估其業務策略和改變方向，因為那些城市的WiFi服務被普遍認為是不實際的。這種失衡的風險與回報是導致PPP的失敗原因，George Washington大學資訊工程學院領導研究科學家Costis Toregas（Toregas在學校任教PPP）說：「當公私營機構合作失敗，那通常是一方所擁有的已不再被另一方重視，或是一方用巧詐的手法矇騙對方，所以雙方並沒有共同分擔風險和利益」；「能夠配對和了解公私營機構不同的價值觀點是一項很重要的成功因素。」
Toragas認為總共有幾項重要的公私營機構合作成功因素：第一項是得到所需要的政治支援和領導者的推動；第二項是公營機構各階層全方位的積極參與，尤其是關於雇用人員的問題。
Toregas說：「很多次，當你建立一個夥伴關係，你將面對私營部門的僱員，他們可能有另一套不同的價值觀念，和面對政府僱員是有一段差異」；「所以要能夠接受和欣賞公營部門和私營機構間不同的價值觀是一個關鍵的成功因素。」
其次，一個成熟的開發計劃是必不可少的。Adamo幫助起草一份詳細的計劃，有明確的分工，其中還包括一個當這種夥伴關係建立不成功時的撤出戰略。Adamo說：「如何能清晰的了解到自己的每一個迫切需求，且透過初期和深入的討論明瞭到如果不這麼做就會遇上麻煩，變成了如今最重要的事。」；「然後你必須檢討相關的利益，而當這是正確的方式時，讓你回到核心議題使你做成決定。」
第四個關鍵是一個堅實的財政計劃。其次，去聚合所有利益相關人員的共識，是一件重要的事情，包括用戶和市民。舊金山失敗的城市WiFi計劃，批評者相信是因為該城市沒有足夠地擴展至社區所導致，其停頓的計劃直到EarthLink改變方向才又啟動。
最後一個因素是，公營單位和私營機構必須選擇一個合適的合作夥伴，對於Curam的軟體計劃這是非常重要的事。Barnett說：「我們發現，因為組織文化的關係，與Curam的合作是一個不錯的配合，當我們需要他們的時候，他們都很願意加強的配合，而我們也幫助他們，來提高他們軟體的適用性。」
PPP具體成效非常值得
Curam的工人賠償軟體系統開發，在18個月內完成並正式在2007年4月發表。該軟體提供了一套核心的管理能力，含括索賠的整個生命週期-從損傷到結果。該軟體的自動化能力處理標準索賠，使得免費用戶能夠專注於受傷工人所需要的專業服務。
Curam工人賠償軟體系統是Curam首次的PPP產品，由於這是雙方共同努立成功的結果，該公司也願意開放提供給其他的PPP需求。Curam 全球行銷副總裁金伯利威廉姆斯（Kimberley Williams）說：「在Curam雖然我們有一些專長領域，但是，我們並不具備在這些組織行業的專業知識，在經過與這兩個組織的合作，我們也能輕易地辨認設計出這組織共同的業務流程。」
WSBC實施Curam工人賠償軟體系統，在2007年前期，即已實現了35%的投資回報率，減少8%文職人員重複作業，減少10%的索賠費用，並全面降低服務成本。該計劃在2007年中階段實施這套軟體系統，估計可節省250萬美元。
在與其他公司協商後，目前Curam已出售了它的工人賠償軟體系統，提供給南澳大利亞勞動部門。威廉姆斯表示，由於與WSIB和WSBC的版稅協議，從而降低其投資成本。這兩個加拿大組織採取不同於以往的角色，來促成Curam軟體的銷售。WSBC已經與其他組織協商，例如與艾伯塔省政府（Alberta government）討論該軟體，並已同意成立一個參考網站推廣。也由於WSBC的成功，PPP已經成為不列顛哥倫比亞省保健制度的催生動力。
Barnett說：「這是一場精彩的經驗而且運作十分良好」。Aadamo說：「在BC省的經營團隊，進行的非常順利，而我們所有議會成員也看到可以做到如此安全的智慧。因此，我們省下了數百萬美元，因為我們沒有需要自己去開發，也不用為每個組織做第二次。」
由Chandler Harris這篇文章所介紹的例子，我們看到加拿大卑詩省和安大略省這兩個政府機構透過租稅手段與民間軟體廠商合作，就能以極少的預算成功完成一個很大的資訊系統開發及後續的維護更新，並合作把該軟體推廣到國外。
註一：Government Technologypublic cio是在美國發行提供給公務部門技術首長的雜誌。
