非關軟體CRM!
挾著Salesforce.com的成功經驗，軟體就是服務（Software as a Service : SaaS）的應用成為繼隨選服務（On Demand Services）、ASP（Application Services Provider）另一個企業軟體普及化的商業模式。霎時之間，在這一波波行銷活動的推波助瀾下，又重新燃起顧客關係管理（Customer Relationship Management，CRM）的市場需求氣氛，CRM又成為眾人矚目的焦點，讓大家忘記了先前一些企業CRM導入失敗的相關報導。
依據Gartner、AMR與IDC等研究機構的調查報告，企業所採購的CRM軟體，有40％被束之高閣，僅25％的企業認為CRM專案的建置有實質的投資報酬率。縱然如此，亦有評估導入或建置中的企業，對其整體效益抱持較樂觀的看法。其中約有58％的企業認為可在一年內達到回收年限（Payback Year），35％的企業認為約一到三年的時間，其投資報酬率（ROI，Return On Investment）將從16％到1000％以上不等。
對於受訪者的樂觀評估，我們難以深究其所持觀點，但對於失敗的專案經驗應可以提供未來規劃導入CRM的企業，一個值得深思與參考的借鏡。綜合國外的分析報告與國內的CRM實務導入經驗，分享幾點個人看法：
企業願景、策略與績效目標的契合
CRM並非一個全新的概念，從企業成立開始，顧客就是企業賴以維生的基本要素，只是隨著外在產業環境、全球化的競爭趨勢與銷售服務管道多樣化等種種改變，迫使企業改變既有的思維模式，以更貼近顧客需求的角度，建立及維繫與顧客的長久關係。最重要的第一步，要先從產業的價值鏈開始，深思企業如何對顧客創造與提供價值，不論是B2B所強調的需求／供應鏈的快速反應模式，或是B2C中利用品牌與差異性設計，以創造出顧客獨特的差異性感受，或是滿足顧客在最低價格中的基本品質要求。隨時檢視企業本身競爭優勢，充分掌握顧客選擇企業的產品或服務的理由，會是企業生存、發展與成長的重要課題。
企業因在產業中的競爭條件不同，以及其顧客消費行為上的差異，相對所設定的顧客策略與績效目標就會有相當大的差異，舉例來說，在電信產業中，如何降低顧客的流失率，或極大化其價值貢獻，相對於如何取得新顧客會重要許多。但對於一個新進入該競爭領域的企業，如何藉由多樣化的行銷管道與策略結盟的方式，取得更大的客戶基礎，才是首務之急。
企業藉由對顧客願景的設立與策略的擬定，作為整體顧客經營的發展方向，配合對應關鍵性績效指標（KPI）的建立，以量化的方式反應策略的落實執行與否。從各階段的執行計畫中，可重新檢視並擬定相關配套的業務流程改善要求，對於資訊系統所欲達到的目標與需求也可事先明確界定。舉個流通業的實務應用案例來看，其所設定的策略指標，希望能夠提升舊顧客的再購率與平均客單價，因此，CRM系統的建置，除了提供再購率的基本數字外，還需要再進一步提供顧客再購行為分析、不同顧客類型的消費週期分析等分析工具，配合產品的促銷方案設計，吸引顧客再次上門，以達到所設定的績效指標。
流程改善與思維模式轉變
現行企業中的組織為了提昇生產力、人才養成與有效管理的目的，常採用功能性的切割，如產、銷、人、發、財的各科層組織，或依產品線劃分各事業處。因此，在建立以顧客為導向的企業策略時，如何建立對顧客有一致性的認知？如何站在顧客的角度思考，以有效協調各組織間的資源，降低彼此的衝突，維持與顧客長久發展的良好關係？就成為企業在組織制度與流程設計上的一大挑戰，此一現象在以產品為導向的組織中益形明顯。因應顧客關係管理方式的改變，企業需配合調整組織現行的作法，舉例來說，當企業在落實「服務即行銷」的CRM精神時，可將新顧客開發與舊顧客的交叉銷售與關係維繫，分交不同權責部門，利用不同獎酬辦法的設計，有效改變服務人員的思維與態度。
隨著網路資訊科技的演變，企業e化已是必然的趨勢，以往企業僅專注內部資源規劃（ERP）所需的成交顧客資訊，在導入顧客關係管理系統時，需要能夠收集更廣泛與精確的顧客資訊，以有效分析與掌握顧客的行為，持續建立以累積對顧客的知識（Customer Knowledge）。這對常將顧客視為個人資產的業務人員來看，或習慣以自我主觀決定市場行銷方式的行銷企劃人員而言，需要更多的思維模式轉換。猶如Web 2.0所揭櫫的最重要觀念～「分享」與「回饋」一般，企業與員工可以將CRM視為建立與累積顧客知識的溝通平台，協助企業掌握、瞭解及開發有價值的顧客，合理調整策略方向，以獲取企業更大的成功。儘管目標明確，但系統在真正導入階段時，員工還是會因為工作習慣的改變，與對系統的熟悉度等因素，需要比平常花費更多的時間投入，此時就需有高階主管的承諾與支持，克服各項因改變所可能衍生的抗拒。
對CRM的整體規劃：Think Big，Start Small
顧客關係管理系統主要作為企業管理與顧客互動往來的所有接觸管道、服務所需的資訊與支援功能，如上表所示，一般涵蓋了行銷、業務、服務這三個業務面向，在某些較特殊的產業鏈應用或顧客維持策略中，會往內延伸到企業內部，如製造與庫存管理的資訊提供等。基本上，CRM可依其功能應用範疇，區分為核心運作型CRM（Operational CRM）、後端分析型CRM（Analytical CRM）、前端接觸型CRM（Communicational CRM）等三個構面。企業在執行整體顧客發展與維持策略的行動計畫時，應先就整體的資訊應用範疇，有一全面性的輪廓與瞭解，並思考跨組織間的流程合作關係，以及與現有資訊系統的整合方式。
藉由右上簡易的評估表，分析各階段對系統的需求重要等級，以「整體規劃，階段導入」的方式，配合關鍵績效指標（KPI）與系統的連結，設定各個階段的專案業務目標，提供後續在組成專案執行團隊、選擇CRM軟體及供應商時，一個明確的參考準則，以有效拿捏專案建置時對品質、時間及成本的要求。除了上述高階主管的支持，與事先的企業流程合理化外，如何讓使用者參與整個CRM專案的導入，取得各類領域專家的協助，建立明確的系統規格需求，以有效評估軟體供應商，都是CRM系統導入與建置時的重要因素。
綜合上述，當企業在思考建置顧客關係管理系統時，可參考上圖的導入評估模型，從顧客價值分析著手，找出企業對顧客的核心價值貢獻，當深入思考如何分析顧客行為時，方能掌握如何建立與改善基本的核心運作機制。以流通業的案例來看，在導入會員管理機制時，就需要改善既有的POS系統，同時整合後端分析後，所設計的促銷方案，在顧客消費結帳時，立即提供顧客交叉銷售的建議。在建立核心運作的CRM 之後，企業可引進適合的顧客資料分析工具，並依其顧客與產品特性，決定是否增加與顧客的溝通管道，如CTI、Web等平台應用。當然除了這些資訊技術的應用之外，最重要的仍是企業整體對顧客認知與心態的轉換。不過「形勢比人強」的強烈競爭漩渦，終究會促使企業選擇積極改變抑或慘遭滅頂，顧客關係管理觀念與制度的建立是必然的趨勢，資訊技術與系統的應用將隨之而來，僅是因時因地（產業）因人（顧客）而有不同罷了！
