個金徵授信系統─台北富邦銀行的心臟　絕不允許「停止跳動」發生

張明政台北富邦銀行 消費金融總處副處長兼個金管理部主管
產業別：金融業
公司名稱：台北富邦銀行
成立時間：2005年（台北銀行與富邦銀行正式合併）
公司網址：http://www.taipeifubon.com.tw/
服務項目：⊙企業金融⊙個人金融⊙財富管理⊙財務金融⊙公庫金融⊙信用卡⊙信託⊙彩券

2005年元旦，兩家優質銀行台北銀行、富邦銀行正式合併為「台北富邦銀行」，創下國內官股行庫與民營銀行合併之先例。更結合台北銀行企業金融、風險管理方面之卓越能力，及富邦銀行消費金融業務之豐沛經驗，合併後的台北富邦銀行面對競爭激烈的金融環境，不但以成為國內消金市場領導品牌自許，相信更將成為帶動富邦金控獲利能力的火車頭。

人工作業方式難負荷驟增的處理案件

為什麼台北富邦銀行會需要建置「個金徵授信系統」？這要從兩家銀行未合併前談起。當時富邦銀行採取區中心制，全省計有六個區中心採傳統人工書面作業方式處理消金業務，當時針對處理授信案件的時間也有規定；至於區中心與區中心、或區中心與總行之間的資料傳遞方式為「先傳真、後快遞」，在往返上通常會多花費一天或兩天的時間，唯當時因對資訊e化的需求尚不急迫，因此，這種處理模式在案件量不大時尚可應付。但自民國90年起，隨著消金業務的蓬勃發展，傳統人工書面作業方式已無法負荷並消化大量的案件，為加速案件的處理，遂興起將消金業務流程電子化的想法，而建置「個金徵授信系統」。

隨後台北銀行正式納入富邦金控，為求在同一金控體系下兩家銀行的作業方式須「一致性」的前提下，遂於民國93年將富邦銀行的「個金徵授信系統」移轉建置至台北銀行，待正式合併成「台北富邦銀行」後，便一直使用此系統至今。

投入部室、人力甚多  建置過程順暢

富邦銀行建置此系統時，當時共同配合的處室包括資訊處、企金（當時企金徵授信一同建置）、個金、稽核室及秘書室；至民國93年進行移轉建置時，台北銀行除了高階主管的大力支持外，其他處室也相當積極配合，如資訊處、稽核室、秘書處、法務處與消金處，當然還有系統廠商叡揚資訊然而出乎意料的是，系統建置時最易發生的磨合期並未出現在各部室及系統廠商的配。當時投入建置的部室甚多，大家本於人力縮減、成本降低的考量，加上期望系統在建置完成後能為公司創造更大的業務量、增加收益、提升案件處理效率，在這些共同目標與信念的驅使下，系統建置過程相當順暢。

昔因習慣改變產生排斥  今依賴程度如嗎啡上癮

然而出乎意料的是，系統建置時最易發生的磨合期並未出現在各部室及系統廠商的配合上，而是來自同仁因使用習慣的改變所產生的排斥與抗拒。雖然本行已事先行文告知同仁徵授信業務流程將全面電腦化的訊息，但仍難敵系統剛上線時同仁的排斥，新系統的上線，迫使同仁必須改變原有操作方式，例如作業習慣的改變，從書面審理方式改為電腦審理；操作模式的改變，由原本的人工書寫改為電腦輸入等，甚至將業績無法達到的責任亦歸咎於系統的問題。所幸一路走來，因有高階主管的支持，讓此政策得以貫徹實施。

由於資訊化已是必然趨勢，為讓同仁及早學會使用系統，我們舉辦一連串的教育訓練培養種子教官，更舉辦全省巡迴進行實地指導，藉由實機的操作及演練，來解決同仁在操作系統上的問題，若有問題無法即時解決，也會將問題收集再回報給系統廠商，雙方一起克服技術上的困擾。公司利用政令宣導及有效方式提高同仁使用系統的意願，現在同仁對系統的依賴性愈來愈高，就像在吃嗎啡一樣，幾乎已到成癮的地步，沒有系統，組織運作就無法繼續。

程式版本控管不易  傳統方式曠日費時

合併後的台北富邦銀行，擁有121個國內營業據點，及4個海外據點，通路規模堪稱為民營商業銀行之第一名，同時亦為大台北地區市佔率最高的銀行。回想未建置「個金徵授信系統」前，在處理授信業務時，大多使用Word或Excel軟體，做為文字登打或估價試算的輔助工具。曾有同仁利用Excel軟體自行撰寫一支簡易程式，只要將預估估價表與實際估價表內容套進程式，結果就會被自動算出，而且只要總行一有新版本公佈，程式立即配合更新，速度之快幾乎與總行同步，為同仁帶來極大的便利。但因為Excel檔裡的參數易被更改，導致版本控管不易，使得這支自行開發的程式始終未被總行採納成官方版本供各分行或區部中心使用。

另一方面，由於傳統人工書面方式處理授信案件，案件從受理到核准或駁回，端賴人工登記備查簿方式進行控管，人員在處理案件時，需先查詢相關的資料後加以計算或彙整，接著再以抄寫方式填寫多種表格，這樣的作業流程不僅曠日費時，無法確實掌握案件流程與進度，人力花費的時間及成本更難預估。

諸多效益湧現  提升在同業間的競爭力

若是將未建置系統前與現階段的作業情況相比較，只是將原本的紙本作業改為電腦化作業，相關的流程與步驟並未減少，亦即，系統化後一個案件從進件到核准或駁回，其間的徵信、審查、及最後的核定階段，皆需配置一名人力處理，從表面上來看，似乎並未達到本行原本預期會減少人力的預設目標，但實際結果並非如此。

事實上，本行在建置「個金徵授信系統」後，所有的申請案件有如攤在陽光底下，舉凡案件目前的進度、審理情形等，均能透過系統一目了然，人員的作業時間明顯縮短，案件處理的效率亦顯著提升，人力成本不但因此降低，組織也能對人員做最佳的調度，再者，由於所有資料均自動匯入系統，如向聯徵中心（JCIC）查詢的資訊都被詳實記錄在系統中，因此資料可被重複運用及分析，有利於後續行銷推廣參考，無形中提升本行在同業間的競爭力。系統上線後帶來的效益表現在以下幾方面：

一、 送總行案件能充分控管進度
如前所述，在人工作業階段，案件送至總行處理的工作天數光是往返傳送時間至少就須2天，若再遇退件或補件情形，那麼作業時間勢必延長，在爭取優良客戶的競爭優勢上自然就會比同業居於劣勢。但系統化後，因網際網路打破時空及地域的限制與藩籬，使得遞送至總行的案件當日即可處理完畢，作業效率明顯提升。

二、 資料分析能滿足個別主管管理上之需求
A. 所有的資料都自動匯入電腦，累積成龐大且有用的資料庫，供不同單位主管不同的資料分析。先前因沒有系統輔助，缺乏客觀的資料與記錄協助做資料分析，各區部中心的處理案件，別說核准率，就連處理時間、流程都很難確實掌握及做後續稽核工作。但有了系統後，單從徵信、鑑價、審查、帳務等流程就能看出每個案件的處理時間與人員的工作效率；就連案件來源，不論是建商、仲介、車商等都能依通路的不同而分門別類建檔，來了解各區部中心的主要進件來源為何，另外亦可從客層分析資料中得知各區部中心案件核准率的高低與進件來源間的相關性。這些資訊成為提供各單位主管修正業務方向或制定重要決策的參考依據，甚至能從中及早發現問題，避免後續不必要的問題產生。
B. 透過系統產生的管理報表，主管能精確掌握每日的進件、准駁、及撥款的案件量，並可就人員的工作流程與情形做適度的了解與調度。最特別的是，目前本行內部正進行一項簡稱CPR核心流程改造專案，就是藉由系統提供的資訊與我們每日的「產能日報」進行交叉分析，所得的結果就做為台北富邦銀行內整個作業流程改造很重要的基礎。

三、 待辦案件的控管
各單位主管能藉由系統提供的資訊，清楚掌握每日案件量的多寡，並在人員的安排與時間上做最適切的調配。
現在，「個金徵授信系統」對於本行的重要性就好比人體的心臟器官，絕不允許「停止跳動」的情形發生。上線至今，雖尚未針對本行所有使用者作評價調查，但從同仁們平常使用的情形，如不容許有些許的反應緩慢、延宕、或暫停等情況發生，尤其當系統或因網路連線、或其他因素而發生速度稍慢的情形時，第一時間就會接到同仁的詢問電話，由此可知同仁對此系統的依賴程度。因為它已不再是單純的流程或紙本作業電腦化的替代品。而且這套系統現已成為台北富邦銀行除主機系統外，最重要的作業系統，不但如此，甚至其他系統的導入也都必須與此平台介接，建構在此平台上再做其他延伸。

堅守使命  消金領域再攀高峰

由於金控公司的整併，讓銀行間的競爭變得更加激烈，更因微利時代的來臨，及金融商品、服務方式不斷地推陳出新，使得銀行的經營方式也必須順應整體大環境進行調整。今年年中發生的雙卡風暴，台北富邦銀行雖也受到連帶的影響與衝擊，但我們仍堅守成為『國內消金市場前三大領導品牌』的使命感，將持續推出有別於市場上更具競爭性的組合性商品，讓台北富邦銀行在消金領域再攀高峰、締造佳績。