持續創新的老朋友

今年公司滿三十週年，在政府並不注重軟體發展的這三十年，一路走來雖然格外辛苦，但也特別有感有成。子曰「三十而立」，意思是指三十歲的人，經過了三十年的摸索，應該能依靠自己的本領承擔責任，並確定自己的人生目標與發展方向，那麼一個企業到了三十年又是如何呢？

我們先由下圖可以清楚看到叡揚這三十年是怎麼走的，而這四大版圖―代理工具、專案、套裝軟體與雲端服務，目前仍是公司持續發展的方向，且隨著技術不斷的演進以及不同行業的應用擴展，其技術與商業模式之複雜度與艱辛，可能都不是業外人士可輕易理解，但也就是因為這樣的特質，讓我們軟體從業人員都具有「不斷學習且不服輸的 DNA」，這樣的基因就是讓我們叡揚30年來得以不斷進步成長的原動力。有人問我叡揚三十而立到底立了什麼？我可以說除了我們人員成長了 100 倍外，最重要的就是立下了這樣的 DNA，讓我們最大的資產（人力）都承繼了此基因，也讓這 30 年不但不是公司的負擔，反而形成我們競爭的優勢，並隨著科技指數型的成長而快步發展。

細心的讀者可以自上圖看到「1997 資訊作業委外維運」這一發展里程碑，雖然所佔版圖不大，但因為大部份IT業者都未有此類營運模式，故特別在此一述，讓讀者能了解這類維運的特質、叡揚的競爭力、策略以及我們服務的客戶。筆者在軟體產業已超過 30 年，服務叡揚亦已滿 18 年，除了親身體驗叡揚自不滿一百人成長到超過 500 人中大型公司的艱辛，也自第一日報到起就負責資訊作業委外維運服務至今，希望這經驗分享對大家有所幫助。

資訊作業委外維運

簡單的說資訊作業委外維運的定義就是機關或企業因為某種策略因素將其部份IT維運業務委託給專業廠商負責執行，通常這樣的合作短則一年、長則十數年或一直保持下去。但在此要特別說明的是系統開發與維運是不同的，系統開發是確保系統功能依規格需求開發上線運作，當系統驗收後就會交給客戶正式運轉進入維運期（operation），因此基本上系統維運是客戶的責任，開發廠商將成為第二線，當有bugs或合約規定項目發生時，才會介入處理，而通常即使介入也不能去碰系統、處理資料，因為那是維運的責任。以工程來類比，高速公路是由國工局建造，但是維運就移交給高公局進行；台北捷運是由捷運局監造，完工後就由捷運公司接手維運。而系統維運與我們一般的維護也是不同的，一般的維護就與系統進入保固期一樣，除非特別約定，通常就是指系統 bugs fixed 及合約約定的工作項目，例如一定程度的新增、教育訓練等等，但維護絕不可以去干涉或碰觸維運的的工作，以免因不了解單位 SOP 或碰觸機敏資料而引發糾紛或造成不可彌補的錯誤，由此可見維運的責任是大的、負荷也是重的。也因為維運工作的特質需要一定人力去執行，但通常機關或企業的 IT 人力可能不足、因此就會策略性的將部份 IT 維運服務委外，使其人力可以更專注在其核心業務，取得最大的績效。

在此綜整資訊作業委外維運的效益如下：

• 人員的彈性運用
• 減化專案外包採購程序，提高企業資訊業務應變彈性與時效性
• 減少正式人員會產生的雇用成本與培訓負擔
• 透過單一服務窗口溝通，客戶可大幅降低管理及執行負擔
• 主管可將注意力轉移至策略、合作與技術層面，提昇競爭力
• 員工可更專注於核心工作，增加工作動力與學習力
• 可自委外廠商取得最新之技術與經驗

由叡揚代表性資訊作業委外維運案例，可歸納幾項特質：

1. 服務期都很長 

短則三年，最長已達二十年（不計入今年新簽二案），代表雙方都相互滿意。

2. 維運的範圍會逐年變化 

當雙方越來越熟識時，互信與瞭解會更加深，廠商對於業主需求與痛處會更清楚，業主對廠商的託付也更加有信心。除了維運範圍增加外，服務的好口碑也會爭取到新的商機，例如科技部下的竹科與中科管理局，就是叡揚在當時的國科會委外維運有好的 credit，進而爭取到服務的機會。

3. 不是只維運自己開發的系統

該項目難度最高，但業主都會有這樣的痛，系統開發完後廠商若服務不好、消失、架構有缺失或勉強驗收根本上不了線，不知要靠誰來維運。

4. 維運標的多元化 

IT 維運各類需求像應用系統、客服、系統管理、機房、網站等都是維運的標的。不同於一般委外維運大多是將非核心的系統委外，我們也承接部份客戶的核心系統維運，例如新北市、工業局與經濟部的公文系統、科技部學術補助系統、國發會政府施政計畫系統等，以上都是單位極關鍵且核心的系統，維運的責任與壓力都非常大。

5. 新舊技術並陳 

從代表性案例圖中，新舊技術並陳是隱性的元素但也是最重要的特質，隨近年 IT 技術發展，您還有聽過 Client OS Win3.1、Win95 嗎？Server 端 MS OS 的演進 WinNt4.0 ->Win2000 ->Win2003 ->Win2008R2 ->Win2012R2；您也一定有聽過 open source 已開花，不管Tomcat、Apache、Linux都跑不掉；程式語言要懂VB、ASP、C#、ASP.net、JSP、JAVA、Natives APP design（iOS、Android）、自適應網頁設計（Responsive Web Design）；Struts、Spring 等開源架構也要懂；SQL Server 您看看它是如何演進的 SQL6.5 ->SQL2000 ->SQL2003 ->SQL2008R2 ->SQL2012R2；Oracle 版本自8∼11；以上這些還都是基礎環境的變化，其他如無紙化線上申辦、自然語言應用、機器學習、Open API、協同運作、各種 Domain、流程、CA/AD、資安等應用及防範都要熟悉，而且一直在進展。（在撰寫本文的同時，我們贏得一重要客戶的 240 人月的維運服務，所用技術是 IBM 主機的 PL/I、COBOL、IMS，這技術不要說會了，可能絕大部份的人都未聽過，又是一新挑戰）

不過，我們並不是每一個維運委外合約都會延續，例如台科大校務行政委外一年後因為找不到經費就停止；新光醫院（2 年）、花旗銀行（臺灣；1 年）、日盛銀行（3 年）、財稅中心（現更名為財政資訊中心；8 年）等因階段性任務完成而終止；在每一案終止前我們都善盡完善交接責任，未造成客戶困擾。我也常講經營委外維運服務的 biz，就像男女朋友自認識、交往、結婚、生子組成家庭一樣的過程，是具有承諾、雙方都要付出的一種結合，這樣才能長長遠遠。在這期間，雙方都要不斷的學習成長，精進各自的技能，同時也要培育好新一代，讓各項服務得以承襲接手不中斷。過程中縱然雙方偶有爭執，但只要一秉相同信念，進退守序不計較，建立解決問題 SOP，一切都自然運作得當。就好比太太生氣了，先生就乖乖住嘴去作家事；而先生如果挨老闆罵心情不好，太太千萬不要跟進，就煮個好菜好好安慰一下老公就好。當然，如果因為個性不合或某些無法解決的原因要分手，一定要好聚好散，交接清楚，切勿大打出手甚至對簿公堂。

策略合作

策略是一種選擇，除了決定中長期經營的方向，也帶動資源的移動。委外維運服務短則一年長則十數年，如果沒有策略性的思維，只是”短期缺人”，那是不需要這樣的服務模式，找人力派遣公司就可以了。

因應 IT 人力的有效應用，將例行且重覆性高、非核心的IT服務委外，專注於核心系統的管理與開發

此策略是為整理屬例行性且重覆性高的服務，例如行政管理相關系統、機房管理、客服及任何非屬核心但必要的服務。整理出要委外的服務後，便可開始選商。選商如果只想單方面的省錢，通常會選錯商，應該尋求商譽佳、服務能量強、配合度高、技術發展方向一致，同時公司文化差不多的廠商，兩者策略性的結合才會長遠。廠商也必須要策略性的調動資源，除滿足服務水準外，也要能達到甚至超過客戶期望、成本效益高，而且要能獲得合理利潤。

把廠商的RD 視為企業自己的RD

直接的說，就是借重與結合 IT 委外廠商的核心研發能力，達到自己 Biz 發展的有效性與及時性。除非特別考量，企業或機關在 IT 研發能力或投資絕對不如IT廠商，因為研發就是 IT 廠商核心競爭力所在，而企業或機關多是在他們核心業務作主要投資。對於委外合作夥伴來看，運用該策略於IT發展或核心biz 上，其效益絕對超過預期。

我們 2017 年 7 月開始與國內規模最大的期貨商「元大期貨」合作，就是按此策略下結盟，初期提供近 50 人月的服務，也將我們研發成果透過各種討論擬定進一步合作，雙方各貢獻所長達到雙贏。元大期貨於 2007 年成為台灣首家上櫃之期貨公司，不僅公司規模為業界之冠，歷年來平均每股獲利及股東權益報酬率表現，均穩居台灣期貨市場龍頭地位。元大期貨林添富董事長以及周筱玲總經理深刻體驗 IT 對其未來 biz model 突破的影響，期許雙方進行多面向合作，真正能成為台灣期貨業 FinTech 典範。

經濟部智慧財產局（TIPO）也是我們長期服務的客戶，2016 年透過公開招標遴選進行「105 年產業專利知識平台系統建置案」建置。案名看似平凡，但部份工作內含技術是目前最夯的 AI，運用機器學習與文字探勘技術進行內容分析，建立高階檢索及知識應用的發展基礎。這兩項技術所使用的演算工具需經過多次的測試與評估，選擇最適合專利文件特性的工具再開始進行學習與訓練，並整合專利知識平台開發相關應用服務。目前技術辭庫採用的演算法工具為為 Jieba+OpenNLP+atr4s；專利自動分類系統則在 Spark 平台上使用 XGBoost 為分類訓練的演算法。這樣的技術研發完全由我們的研發單位 CII（Central Innovation Institute）創新研究所負責，符合「把廠商的 RD 視為企業自己的 RD」的策略，未來在以文找文、以圖找圖等方向仍將繼續投入形成雙贏的成果。我們 CII 主管倪文君也非常樂見這樣的發展，他說以前的研發成果都不知何時可商用化，現在透過與客戶策略結盟，研發成果便有立即成效，對研發人員是一個極大的鼓舞。我們過去研發方向與成果都是給產品或專案使用，但現在也增加直接支援我們重要客戶核心業務的策略，當此策略持續進行，假以時日，我們其他自行研發的成果，客戶自然也會加值運用，形成研發的良性循環，達成客、我、研發團隊多贏結果。

核心業務委外 專營策略規劃與管理

筆者長期觀察政府部門 IT 運作，發現資訊預算及人員編制大都不足，在要維運又要創新，還要滿足長官各形式大又急的要求倍極辛苦。曾與某資訊主管聊到，說他們 IT 部門一直在協助業務單位自動化，大幅提升其工作效能，可以說現在沒有一個單位可以捨棄電腦而活，但是很奇怪，資訊預算與人員就是不會增加，組改後也無改善，真不曉得邏輯在哪！！

即便如此，各機關還是要在有限資源下完成交待任務，除了遂行「因應 IT 人力有效應用，將例行且重覆性高、非核心 IT 服務委外，專注於核心系統管理與開發」策略委外維運外，也會將其核心系統委外維運，利用自身精簡的人力進行策略規劃與管理。施行這策略的委外案例有科技部學術補助業務、國發會施政計畫管理資訊系統（GPM）、經濟部工業局及新北市政府的公文管理系統（行政核心系統）。

將快消失的技術委外爭取時間進行改版規劃在前文有提到，我們剛贏得一重要客戶的 240 人月維運服務，所用技術是 IBM 主機的 PL/I、COBOL、IMS，這技術不要說會了，可能絕大部份的人都未聽過，又是一新挑戰。該客戶面臨著懂此技術的同仁將陸續屆臨退休、年輕員工不願意學或意願不高造成青黃不接、系統過於複雜改版不易（或說根本挪不出時間去規劃）等因素，因此進行此策略性委外，希望藉由廠商提供維運服務換取時間進行改版規劃，以達成系統不中斷服務又可妥當規劃未來平台架構的目標。我們相信仍有許多主機系統的機關或都有此情境，這個策略是可考量的方向之一。

策略維運的延伸

系統維運要能長遠及有成效，組織的編成與彈性是必要支援，除此外，執行心態也需調整。我常對同仁說，一般專案進行，我們的心態是要儘快將此專案"驗收"後離開去接新客戶新專案，但委外維運服務心態卻是儘可能的要把我們的服務延續下去。當心態與目標不同，執行方法也不一樣。舉例來說，專案開發會對專案範圍斤斤計較，但維運是服務，重要的是要不中斷服務且滿足客戶各類需求，因此範圍界限就不是那麼明顯，重要的反是各種標準作業程序、服務水準（SLA）的制定與遵循。

既然維運與專案運作模式不同，組織上也要將維運與專案團隊有所區隔，免得造成衝突。同時也要策略性的去承接其專案，除了 biz 可加深加廣外，也可培養更多的資源，熟悉客戶的專業與技術，未來也可讓維運與專案團隊互相輪調，讓整體運作不封閉呈良性循環，客戶也因為我們組織資源策略性的支援，能放心的給我們更多生意！而由於策略性資源的投入在我們各大維運客戶上，我們累積了非常可觀有價值的 Domain、架構、技術及人才，我們也再將之整理、設計、包裝、應用為不同的解決方案及產品，推廣給客戶，例如本期錢博士所撰之特別企劃，智慧市民卡的服務導向整合趨勢，就是我們在台北市台北卡的延伸；我們2016年推出新一代的案件追蹤管考系統（Tracko；https://goo.gl/vFvxXY），也是長期維運政府計畫管理資訊（GPM）的延伸，產品也於 2016 年上架工業局的共同供應契約。

近期我們針對食品安全議題提出我們在危害分析重要管制點（Hazard Analysis and Critical Control Points，HACCP）的資料庫與追蹤管控，也是自我們為財團法人全國認證基金會（TAF）開發的食品驗證服務雲的延伸（請參閱第84期e論壇TAF首創食品防火牆建認證食品安全驗證服務網 https://goo.gl/4weMiz），近期也贏得新北市政府衛生局「106 年度食品藥物安全資訊管理系統建置」案，希望能為食安盡些力。

總結

以上是GSS「系統發展與運帷事業群 SDOBG（Systems Development and Operation Business Group）」主要營運項目，因為很少對外說明，故利用此機會向大家作一完整且詳細的解說。IT 維運服務是辛苦也是重要的，各位可以類比想想缺水缺電的心情會如何，而 IT 維運的地位等同民生水電。某公務機關 IT 主管告訴我，他的局長問他 IT 績效到底在那，他回說「先不要說別的，您及所有同仁現在能順暢的使用系統，服務沒有中斷，就是我們最大的績效」，他除了感謝我們的辛苦外，也一語道盡 IT 維運不被人重視的關鍵點。