活的知識管理

「Knowledge Is a Strategic Asset 」 

這句話是長久以來普遍的認知，公司與各級領導人也都在思索如何有效的落實知識管理這個「抽象」又「困難」的工作。說它抽象，因為光是想描述「何謂知識」，就會如同想要去解釋「何謂經濟」一樣，10 個學者會有 11 種不同的理論模型，很難講清楚。說它困難，因為知識在人的腦袋裏，所以如何「拿出來管理」就成了議題，對於腦袋中的東西不容易具體化，人們總是不乏理由。被譽為20 世紀最偉大的管理大師 Peter Drucker 講過:「知識工作者的產出如果沒有被再利用，就是沒有貢獻」。記得大約 20 年前在公司推動經驗傳承時，我借用這句話來向主管傳達想法，當時就有人不表認同，理由是：若已將工作心得整理出來，但他人卻不知如何使用，怎能直接把問題歸咎分享者呢？後來又經過了 20 年，對 Peter Drucker 這句精簡扼要的話體會也更深，知識經濟下的核心成員是「知識工作者」(Knowledge worker)，他們工作活動的形成是自發性的(self driven)，不是由外部生產線或是賣場客戶來驅動的，而 Knowledge worker 最核心的工作場域是他們的腦袋，因此不太受制於實體場地與時間，但他們通常需要跟他人互動合作，才能成就一個任務，只是這個互動與溝通的地點多半已進入數位空間了。Peter Drucker能在 60 年前講出這樣的話，不愧是大師。 

叡揚推動知識管理的起源 

叡揚較多的客戶群是銀行、醫院、政府或製造業中的動腦族群等，主要工作之一就是了解客 戶的作業，經由我們設計的軟體來呈現客戶的作業程序，這裡頭有兩個大挑戰：

1.客戶的作業：包括程序的設計精神、合理化、標準化、優化與文件化等，特別是當這個作業程序同時涵蓋好幾個流程或橫向部門時，資料放久了，公司組織做了調整，文件常忘了更新或少了詳細註解，事後用起就會造成許多問題。過往就常遇到叡揚承做系統的團隊與客戶處都沒有人了解舊案全貌的困境。

2.軟體開發的軟體工程、架構設計與專案管理：這工程與方法論即使在先進國家都仍是一個挑戰，在台灣當然得經由實戰中不斷累積經驗，並逐步轉化為知識以利交流與傳承。此外，為了讓新人便於理解工作內容，加快學習成效以及降低人員異動時工作銜接的重工與負擔，也是令管理者頭疼的問題。基於客戶與叡揚都有知識密集特性的困擾，促使我們積極投入知識管理領域，就如我們知道的世界級顧問公司，都會自然的建立「案例知識庫」是相同的情況。 

推動知識管理方法論─ 3 階段演化，由實戰找到解法

叡揚第一版的知識管理在2004年推出，很自然就面臨到一些挑戰，例如客戶總會問「甚麼 樣的東西才是知識？如何萃取？又應如何管理、應用，最終有效地導入知識管理？」

其實這類挑戰是連續性的，我們由書本上的學習加上實務歷練，一路走來已經演化出非常有效的方法，讓組織與企業能加速知識管理的導入，同時，叡揚也妥善的利用軟體系統的程序與內容做為規範，讓「進系統做事的人」容易依循，高效的推動知識管理循環。 

階段 1 

整理知識地圖，整理文件

叡揚知識管理工具 Vitals KM 於 2004 年推出時採用的最普遍方法，任何討論「知識管理推動」的書籍都會提到它，且適用至今。歷經 10 多年的經驗，我們已經十分熟稔其推動細節，以下摘錄的就是叡揚以此推動模式為基礎建立的標準導入流程：

1. 推動共識

跟客戶召開由其高階主管主持、宣誓的知識管理啟動會議，讓大家知道後續推動的歷程。 

2. 理解業務

了解客戶的組織與一整年的活動程序，組織會有其功能特性、相關規範、作業表單與程序;公司或部門在年度中預定進行的各類會議與其目的、型態；以及這些會議進行過程可能孕育 的豐富知識。 

3. 盤點作業程序


這有如 20 年前興起的 BPR (Biz Process Reengineering)，盤點流程並給予必要的合理化與優化。再者，任何作業流程本身就孕育著大量知識，只是過去強調的是程序，現在知識管理強調的是程序中所蘊含的知識。 

4. 整理知識

經由活動的舉辦來建立員工發表與分享的舞台，強化其投入的動機並提昇參與感與成就感。

上述細膩推演的功夫雖然耗時，但卻可以釐清與整理出許多組織內部隱含的知識，效益可謂十分顯著。然而我們也感受到大部分客戶時常處在忙與急的狀態，對於新事務的推行，當然也希望能找到更快就能看到成效的方法。 

階段 2


Social 有趣、互動與方便等元素觸動聚眾知識風潮，並由 Internet 空間向企業內部 Intranet 感染、蔓延 

「隱性」知識與「顯性」知識是推動知識管理過程會聽到的詞彙，如何讓原本已沉澱腦袋深處的隱性知識可以浮現，經由語言、文 字、圖像的表達與紀錄轉換為顯性知識，最終達成分享、再利用、創造價值，這段過程就是走向學習型組織的過程。帶領 Intel 前一次關鍵大轉型的總裁 Andy Grove 在他的 High Output Management 一書中提到:有一派的人認為日本在 1980 年代銳不可擋，主因是他們的辦公環境設計，部門主管與部屬的桌子多半會面對面的圍成一個長方形群聚，平常各司其職，但在必要時，就能非常直接的互通有無，提昇共識達成的速度，創造出其特有的競爭力，但也因此在「可跨越地域」的電子郵件使用上反而慢了別人一步。在美國除了先行大量使用 Email，也發展出協同作業 (collaboration) 平台，其後更加入觸動人性互動且有趣的 Internet Social Software，例如 Facebook 等。 

這些 Internet Social software 被提倡、風行一陣子之後，的確有另類數據反映：它固然擁有加 速信息傳遞、提高關懷頻率等等的正生產力推昇因子，但也常導致使用者緩急不分，過度發 送或關心所有訊息，造成負生產力的現象。無論如何這些觸動人性自然互動交流的 social 元 素已建立其影響力，並開始被企業內部軟體引進，用以提升辦公室溝通、資料管理、及整合 活化運用的效率，這就是大家俗稱的協同作業或是企業社群軟體 (ESP-Enterprise Social platform )，Vitals KM 在過去幾年中陸續加入這些社群元素，讓企業內部人員可以很方便使用，互動中自然顯現知識經驗，並改名為 Vitals ESP。這類軟體發展所追尋的下列特性已開始展現成效，且對近幾年知識/科技爆炸性發展有關鍵影響。

階段3

跟工作自然結合，工作就於資訊系統上進行，資訊系統蒐集工作者的資料與行為，並回饋輔助工作者

1. 跟日常作業自然結合

知識應該在工作中的產出自然流入工作者所運用的數位工作平台 (Digital Workplace)，工作中所需要的知識也應自然、方便的被找出來，因為知識工作者每忙完一件事情，後頭必然接著另一件事情，要求他們每個段落都停下來回顧並彙整知識，終究不是那麼自然。唯有與作業流程自然結合才能降低蒐集/整理的成本。 

2. 具備觸動人性使用的優質互動體驗與功能

例如 iPhone 清爽優質的介面、動線設計(包括資料輸入、通知、找尋等功能的直覺與方便性)。 

3. 跟管理循環或作業流結合

組織內的管理活動有定期(週/月/年)或不定期之分，這些活動可連結相關人事物來進行 PDCA(Plan-Do-Check-Act)循環，逐步落實組織目標，邁向企業願景;另外，一個完整的作業必然是貫穿多個動作或步驟才成形的，例如每一個醫療手術均會包括多個不能犯錯的步驟(例如 Tracer 的機制)，又如嚴謹的問題解決流程會依循標準的根本原因分析方法 (例如 8D-Eight Discipline Problem Solving)。 

不論對員工或主管，這些規範或資訊如能透過軟體介面自然的融入大家日常的作業環境，讓 同仁視需要可隨時參考取用，才能徹底發揮建立標準流程的價值初衷，而這樣的系統就會是個高生產力的活系統。 

4. 由資料中再產生知識、智慧及反饋給使用者

上述就是叡揚團隊從理論結合多年來與大量客戶互動的實務經驗得來的心得，這份體驗也引導著我們的產品持續演化，來支撐「資料與知識隨時在工作平台落地，並隨手快速取用」的價值主軸。以下就是幾個 Vitals ESP 在工作中活用的案例：

理念與團隊─打造平台、累積數據、創造連結以面為思考的知識、人工智慧

好的軟體系統架構，加上有能力且堅持持續翻新平台的團隊，才有機會打造一個好的工作平台;一個可落實於工作中的數位工作平台，才能有效蒐集各種資料，讓存在每個人腦袋裡、企業最寶貴的知識資產不流失並持續累積，隨後，我們就有機會進一步走到火紅的人工智慧。這種境界不會憑空出現，得藉由一個強大且具彈性的軟體平台，透過跟龐大的使用互動，蒐集巨量資料，再結合特定計算方法才有機會逐步演化，開花結果。