【特別企劃】專案管理─「共識」實務速記
有「協同」工作就會產生「共識」的需求，以確保工作成果符合每個協作成員的期待。協作夥伴之間共事的經驗愈少，愈需投入精力來拉近彼此想法。以此觀點，專案合約的甲乙雙方是共事經驗最少、鴻溝最大的兩個個體，沒有理由輕忽共識活動的影響與價值。
共識的最高決策依據─專案目標
立場不同，甲乙雙方解決問題的角度與方法必存在分岐。在台灣可能因為產業結構或文化因素，常聽到「甲方說了算」，但從專案立案的邏輯與精神而言，不難理解「契約所訂專案目標」才是客觀仲裁解決方案的最高依據。即專案中所有議題的決策結果，都應是最能確保專案目標利益的方案。契約兩造必先達成「目標價值與範圍」之共識，才能做為重大議題之客觀決策方針。
● 先解析「專案目標」：從管理學的角度，「目標」應是一個淺顯易懂的價值描述，在「正式」共識目標之前，雙方代表應先進行初步溝通，推演出與目標直接相關的因子（如：準時結案）或任務（如：整合介接工作），並提出未來重大議題的決策評估優先順位（如：第一階段準時上線、第二階段以使用效益優先）。能協助與會者在正式的共識會議上產生有效聚焦。
● 最高層級會議共識：情況如同軟體開發專案的需求，如果雙方「確認」的內容，未來可被特定關鍵人（如：高階主管）否決，那麼在「確認機制」的設定上就應涵蓋此關鍵人的參與，以降低專案延誤與重工風險。
第一批共識─「溝通結構」
價值觀與溝通方式的謀合將直接影響後續協作效率，因此愈早達成共識愈有利。此類結構型的溝通議題至少包含以下項目：
- 監控方法：開會頻率、出席者、議程、會議紀錄方式等。
- 進度認定方式：量化公式、使用工具（呈現方法）。
- 品質認定方式：一般為通過甲方審查與測試的判斷依據（如：查檢表/ 測試腳本），及依據的提供者。
- 權責人員與責任：論對專案成敗之影響，首重甲方「需求提供者」與「功能驗測者」的人選確認，及對需求認知的一致性。
- 需求訪談與確認的方法：訪談內容、代表人、次數、紀錄方式、確認的依據等。
- 需求變更流程：包含變更的定義、變更步驟。
- 爭議處理：至少達成「專案目標」與「重大議題決策衡量優先順位」等兩項共識。
● 專業取勝：上述內容之項目與建議方案多由合約乙方先行提出，若乙方能清楚說明相關議題的意義，及建議機制之目的與價值，甚至引導甲方釐清可行性與遺漏，必能提高甲方理解議題及確認機制的順暢性。
● 知錯能改：若經決議的方案其執行結果效益不彰，任何人都應該儘早提出其觀察，並回到雙方共識平台評估是否調整方案。
因為專業─把「做共識」當習慣
除了前述專案初期應協同決定的項目，在後續專案進行過程中，新的待決議題還會陸續產生。由於議題的答案對自己可能顯而易見，或時間、資源有限，總希望能多跳過幾個可共識的環節。誠心建議：把「做共識」當習慣，因為它會是您專業、個人質感的具體展現；因為我們不知道下一個「自我感覺良好」的人是對方還是自己。
● 順路做、快速做：把做結論、立共識當作小額保險，每次只多花一點點時間。
● 動手記下來：不要因一時「提不起勁」動手紀錄，或怕被譏笑「一板一眼」「不知變通」，而去承擔跳票風險，徒增自己「如何確認對方不遺忘？忘了該如何？」的永久憂愁與尷尬。
● 公信、清楚、求精不求多：每次3 句話為限，有時序、累進的記錄在雙方同意、固定、易查的地方。
上述3 個角度，快速羅列合約雙方「做共識」的原則與要領，一般情境應該都能適用。每個專案的特性終究不同，唯一不能妥協的是雙方PM 推動工作順利運轉的意志與態度，這是也專案轉危為安的最強支柱。
