【知識協作專欄】電子大廠激盪創新的魔法知識力

從近年的市場競爭演變來看，企業若守 舊缺乏創新便容易病入膏肓，就算曾 經輝煌一時，畫地自限的結果是一旦發現大 勢已去，往往如同風中殘燭，淪為被淘汰或 是等待熄燈的命運。

電子業繁瑣複雜 運用KM 突破瓶頸

台灣素以製造業聞名，但往往容易陷入低毛 利競爭的紅海惡性循環中。為了永續發展， 創造New business model 是生存的唯一道 路，台灣某龍頭筆記型電腦代工大廠，突破 舊思維，從「人」下手改造，希望藉由知識管理(KM)，達成「創新」的目的，透過鼓 勵創新、激發創意、內部創業，塑造人才與 知識的核心競爭力，強化市場競爭力。 新想法、新設計、新技術，不可能是在無數 會議中就可以誕生的。這些珍貴的無形寶藏，可能是在閱讀某篇文章、參與某場研討 會、回溯某個研發經驗、或是拜訪某位客戶中靈光一閃而出現，如果無法記錄、討論、 傳承，往往一閃即逝，實為可惜。

因此該電子大廠透過架構知識管理平台，把 「知識庫、知識達人、知識社群」三者彼此連結，促動內部知識的能量，同時確保在資 訊或技術爆發性成長下，能增加轉換為有效率行動的知識，並藉由知識系統的搜尋、標 籤、社群、權限、收藏訂閱等功能，在使用 時更人性化、個人化、實用化。

產線、業務、研發都好用

例如：產線生產的SOP 及相關管理應變知識，並非如操作手冊般死板，藉由 KM 傳承記錄經驗，更多實務經歷可以清楚被了解活 用或再精進；業務單位與客戶的應對進退、 每一家客戶的屬性、每一國的採購特色以及 市場的需求趨勢，都被完整收集在KM 裡， 同仁不但可以更快取得資訊，同時搭配互動 討論回覆功能檢討錯誤，未來衝刺時也更有 軌跡可循；研發設計單位需要龐大的資料 庫，透過KM 的收集及分享，如整合主要產 業研究機構之報告及訊息、總裁開講、博理 Innovation、MRD Forum、學習等知識文件， 透過KM 訂閱功能可以隨時隨地吸取所需資訊，讓研發標的與效率發揮到最大效益。

此外，KM 系統可以跳脫對新進人員的傳統教育訓練方式，幫助降低所耗費的時間與物力。 KM 系統能夠跨越教材限制，利用效益更高的 單一平台，整合新進人員訓練的相關資訊以降 低成本，並搭配內部各單位留存的知識經驗， 達到加速新人上手的目的；同時藉由整合現有 知識庫，從知識創造、整理、儲存、擴散、應 用、推演，加速知識的搜尋、分享與再利用； 並推展知識社群發展，讓內隱知識、外顯知識 知識管理預備期 到電子化知識，一同促進知識互動、團隊學習及協同合作。

導入社群 讓分享討論更有力

因應集團人數眾多，分享互動可以激發更多火 花，故於KM 系統建置特定主題知識社群， 讓各關係人能夠利用社群平台相互討論與分享 個人知識，透過即時的互動關係挖掘隱性知 識、激發創造力、加速溝通，期望創造集團新 一波的黃金時代。

知識管理預備期　

問題一：推動知識管理的效益

組織推動知識管理應該由上至下？或是應該由下而上？

推動知識管理的方式並沒有一定的準則。

• 大部份企業推動K M 時以由上至下 ( Top-down ) 者居多， 例如連年蟬聯 全球最卓越知識型企業( The Global Most Admired Knowledge Enterprise， MAKE ) 的執行長Robert H. Buckman 就曾談到：「我要推動KM，是因為我 想打破員工認為藏私可以增加競爭力這 樣的錯誤觀念」。
• 也有部分企業是以由下而上( Bottomup ) 的方式推動KM，也就是由員工自 動自發。例如HP 的主管就曾很自豪的 說：「我們在推動KM 時，並沒有設知識長，所有的員工都秉持著惠普文化 來力行KM」。
• 以台灣企業實務而言，推動知識管理的最關鍵成功因素，仍是高階主管的支 持與肯定，由上而下的展開，可增加 執行的效率、並避免半途而廢。

問題二：知識盤點

推動知識管理時，為何要先進行知識盤點？

曾有研究報告( The Case Against Knowledge Management ) 指出， 許多國 外組織推動知識管理的資金最後都無法 回收，此現象稱之為「知識逆差」或「知 識赤字」：

• 例如：有些組織應該要先進行知識分 類，結果先建構知識社群。
• 例如：有些組織沒有經過事先評估， 所以不知道該買什麼系統，結果所買的資訊系統不符合組織的需求，造成 資金浪費，亦無法達到預期的效益。
• 組織執行知識盤點的目的主要是為了規 劃知識管理三寶( 知識庫、社群、專家 名單) 的架構。包括知識庫怎麼分類、 社群的種類需求，與專家名單能不能 利用等。所以推動知識管理時一定要 先進行知識盤點，在盤點後，企業才 會知道要往那裡走，需要什麼知識。

問題三：專案團隊組成

組織是否要成立推動知識管理的專案團隊？

這並沒有標準答案，但應要有一個依專案任務而組成的內部團隊。因為知識管理真正執行的環境是在組織內部。

•  外部顧問團隊只能提供經驗與從旁 協助，無法取得組織深藏的Knowhow 。
• 應根據組織所擁有的人力、本身的 情況以及需求進行判斷。
• 曾有一組織表示：「我們一定要用最頂 級的軟體來推動知識管理」。為什麼？ 因為這個組織以往推動知識管理時，系統平台使用率很低，滿意度也很低。所以他們認為一定要買最頂級的軟體，才能得到最好的成效，但其實真正的原因是沒有一個專責單位（專案團隊）負責推動知識管理，因此，產生許多無謂的錯誤與浪費。

問題四：知識社群

基本上， 知識社群運作初期， 組織與 各個社群相關的部門皆必須投入社群 的推廣與宣導工作。

• 炒熱社群秘訣包括：
• 可以成立一個社群版主的社群，讓各個社群版主可以從中討論請教， 找到最佳的經營方法。
• 決定適合的社群名稱：可以取一個 吸引人的社群名稱，帶動人氣。
• 偏技術層面的議題，有時候是因為 了解的人員少，有時候是這個議題 本就不容易進行社群分享與互動 。
• 屬於專案性質的社群不一定要有熱 烈的討論或很多人員發言，只要能 達到協調溝通或是解決問題的目的，就是一個良好的社群經營成果。
• 社群經營除了虛擬網路的互動之 外，也需要搭配實體的互動。例如 實體的聚會、網友的聚會，促進社 群成員彼此間的感情。
• 社群版主背後是否有賞罰機制，亦 是同仁是否願意參與的影響因素。
• 社群的成效通常無法很明顯的看 到，雖不必刻意去強求，但事前仍 要設定適當的經營目標，才能檢核與改善。