漫談IT服務管理

IT人員是在駕御IT?還是被IT駕馭?

『其實你不懂我的心』是一首五六年級生都能夠朗朗上口、盤據80年代KTV點歌排行榜冠軍許久的歌曲，內容當然是描述男女間的情愛，然而倘若將情景轉換，用這首歌來形容IT人員的處境是再適合也不過了，只是當IT主管與IT人員在高唱此歌的同時，是否應體會到IT不應只是一項技術，它同時也是一種服務

在競爭激烈的微利時代，愈來愈多的企業主與IT主管每年都為“究竟應編列多少IT預算才是合理”而傷透腦筋，對企業主而言，預算當然要花在刀口上，以最少的花費得到最高的投資報酬率；對IT主管來說，則必須在IT預算與品質之間進行角力拉扯，在兩者間取得平衡點。另方面，為因應競爭環境的快速變化與業務量的不斷成長，IT人員必須迅速回應使用單位的各類需求，提供各種IT基礎建設與應用系統給各單位使用，只是在思考未盡周詳的情況下，得到回應往往不是讚許，而是一連串的報怨與批評，如報修回應速度緩慢、系統為何經常當機、IT部門完全搞錯使用單位的需求...等。倘若IT部門至今仍停留在只看重自己所握有的IT軟硬體與技術設備，並認為其他因素皆可拋之腦後，那麼就真該要好好地審視IT部門的定位與角色，以及是否可以滿足企業的需要。

跳脫「技術操作」導向的思考邏輯

據報導指出，自2005年起，P&G寶僑家品總部在組織架構的安排已將傳統的IT部門併入全球業務服務部門（Global Business Service）中，並將IT基礎設備的維護與管理全部委外，就連系統開發也由設在總部IT部門的開發小組統一完成，剩下的全球大部分IT人員則從事服務業務單位的工作，P&G寶僑家品口號是「Run IT as a Business（將IT營運視為一個事業）」。另外，根據中華民國資訊長協進會（CIO協進會）於2006年發表的調查報告中也指出，企業資訊主管最關心的議題，以「如何以資訊技術支援企業營運作業」及「如何以資訊技術支援企業競爭優勢」的重要性程度最高。

由上述的例子可以得知，「IT管理」已不再只是單純的要求冷冰冰的伺服器或防火牆不要當機，而IT人員也不再是個「遇問題解問題」的支援角色。IT人員必須跳脫以「技術操作」導向的思考邏輯與功能，建立能夠評估企業營運與IT科技的最大綜合效益之能力，並以「服務」的角度來看待工作上會遇到的人事物。因此，以ITIL（Information Technology Infrastructure Library，資訊技術基礎架構庫）為基礎所架構出來的「IT服務管理」概念隨之興起，透過軟體工具與顧問服務的導入，能讓企業的IT部門或服務廠商在最佳成本結構下，達到一定的IT服務水平，同時並確保IT系統的可用性，最重要的是，能藉此證明IT部門不再是個只會花錢的單位，其所提供的服務是有價值。

 這股風潮也在近兩三年吹進台灣的中大型企業裡，透過ITIL教育訓練與認證、軟體廠商舉辦研討會的大力宣傳下，IT部門或多或少都知道"ITIL"或"IT服務管理"的相關議題。不過，若是企業主或IT主管認為只要找幾家軟體廠商來介紹ITIL相關產品，IT系統就會因為ITIL的導入而看到立即且明顯效益的話，可能要大失所望了。這是因為ITIL專案並不能與傳統IT技術導入的專案相提並論，也不能像導入其他IT系統般可以產出、甚至是在短時間內就能得到顯著的投資報酬率，但是IT主管仍然可以訂出一定程度的KPI，如系統回應時間、網路斷線時間、問題單回應時間、需求單結案時間等做為評估標準。

「IT服務管理」亦可稱之為「IT維運管理」，關乎企業的日常營運流程，而且不像導入一般軟體專案般有預定的結案時程限制。因此，IT人員要了解，企業一旦導入「IT服務管理」後，就必須不斷地重複執行PDCA（Plan、Do、Check、Act）四個動作如上圖(二)所示，才能確保並提供相當程度的IT服務水準給使用者。這過程所帶來的結果或許不是企業業務上立即可見的直接投資報酬率，但為企業整體營運作業環境所帶來的間接投資報酬率卻是相當可觀。

IT服務管理提升客戶服務滿意度

ITIL為一集合前人經驗而成的IT管理最佳實踐方法，宗旨在於藉由人與技術相關流程的改善，達到「IT能量」最佳化的目的。因此，「IT服務管理」是由四個構面所形成，包含組織、人力、技術，及以ITIL為骨幹所構成的流程。由右上圖三可以得知，這四大構面相互影響後會產生出其他的規劃因子，如組織與人力產出IT組織角色與職責（Role and Responsibility，R&R）的規劃；人力與技術產出IT人員所需具備技能的規劃；技術與流程產出工具導入與顧問服務的規劃；流程與組織產出IT服務水平的度量規劃。或許您已察覺到以往IT部門所看重的技術在「IT服務管理」裡只佔其中一個構面，而ITIL中的服務管理所規範的十個流程也只是其中一個構面而已，因此，IT部門在規劃導入「IT服務管理」時，若只是一昧地找軟體廠商來介紹ITIL相關軟體，又提不出令企業主滿意的ROI（Return On Investment，投資報酬率），到頭來有可能會墜入"專案失敗"而被檢討的深淵中。

根據國外的研究統計結果指出，企業導入ITIL失敗的十大原因中，有五大是管理層面的問題，另外五大則是技術層面的問題。管理層面的問題包括，管理高層不夠支持、花太多時間訂定太複雜的流程、跨部門溝通協調出問題、部門間權責與利益衝突、太雄心壯志欲將所有ITIL流程要一次完成。鑑於此，IT相關人員在規劃導入ITIL時，必須很清楚地知道下列幾點：

• 依附於企業業務營運目標上，我們要成為什麼？
• 我們是否擁有足夠籌碼來爭取管理高層的支持？
• 目前我們擁有多少人力與技術資源？
• 目前我們欠缺多少人力與技術資源？
• 組織的角色與職掌是否需要重新劃分？
• 要分幾個階段來導入ITIL的流程？
• IT人員是否有能力與老闆或使用單位溝通？溝通不順時，有無其他退路計畫或想法？
• 各個ITIL流程由哪些活動所組成？
• 問題單分哪些類別？不同的問題類別需要由哪些科組或人員來處理?
• 變更需求單分哪些類別？ 簽核的流程怎麼制定？
• SLA怎麼定義？使用單位同不同意所制定的服務層級（Service Level）？

其他關於管理與技術層面的問題從上述衍生出來的問題看來，單靠軟體廠商或顧問公司的規劃是不夠的，有很多的因素如業務營運方向、公司文化、主管影響力、與使用單位的溝通技巧...等需在一開始規劃時就應被考慮，ITIL導入的計劃才能周全，如果ITIL規劃人員能清楚企業導入ITIL的目標與使命，與規劃建置廠商共同合作，相信一定能有方法順利地導入IT服務管理到企業中，讓IT部門改以「服務」的角度來提升客戶服務滿意度。

如同本文前面所提，若是IT人員都能以「服務」的角度來看待工作上會面臨的人事物，把IT視為服務客戶的工具，將ITIL的相關流程與活動落實到企業的日常營運中，定時檢視IT服務水平，相信IT人員一邊駕馭著IT一邊高唱著『快樂天堂』的願望將不再是夢想。