「這功能真的很急，客戶明天就要驗收了！」
「臨時又加東西，時程怎麼來得及？你們到底有沒有跟客戶講清楚？」
這樣的對話，你是不是也聽過，甚至親身經歷過？一邊是拼命追著客戶需求跑的業務，一邊是緊盯專案進度與品質的工程師。明明都在為了專案成功努力，但溝通起來卻像在不同頻道上。
這種拉扯與誤解，有時只是措辭不同，有時卻是整個對事情的理解完全相反。久了，會議變得沉默，訊息充滿火藥味，而合作，也從原本的期待變成一種消耗。
其實，這些衝突往往不是出在態度或能力，而是角色不同、視角不同，說出來的話自然也不一樣。業務習慣用結果導向的語言：「快一點」、「客戶等不及了」、「這樣比較好賣」；而工程師則習慣講邏輯與細節：「這牽涉架構調整」、「沒有足夠測試風險很高」、「這不是簡單打幾個指令就可以做到的」。
久而久之，這就像兩種語言在交談，彼此都覺得對方「不懂我在講什麼」。業務聽不懂技術限制，以為對方只是「不願意配合」；工程師聽不懂商業考量，以為對方只會「亂開需求」。明明站在同一邊，卻總像在拔河。
像是有些情況，客戶在簽約之後，臨時又追加需求，例如:希望系統能與他們內部的某套平台做資料整合，或依照自身作業流程客製化幾個設定。這些需求在合約裡其實沒有列出，但業務端為了展現彈性與合作態度，常會先口頭答應下來，認為「只是多幾個設定，應該不會太難」。
但到了技術端，事情往往沒那麼單純。客戶的系統缺乏標準API，整合過程需要特別處理，甚至牽動整體資料邏輯；所謂的「幾個設定」，背後可能是流程條件的重寫、例外狀況的判斷，還得重新測試整套功能，對時程和品質的影響不可忽視。
於是當工程師提出要延長時程或重新估價時，內部就容易出現落差：一邊覺得「怎麼什麼都不能改？」一邊則認為「為什麼可以先承諾？」雙方開始互相防備，原本是為了同一個交付目標努力的團隊，卻在這些細節裡漸漸產生距離。
要改善這樣的溝通落差，其實不一定需要額外設立什麼橋接角色，關鍵反而在於雙方願不願意更早、也更透明地對話。像是在需求剛提出時，工程師若能被邀請參與初步討論，就有機會直接說明實作上的考量與風險；反過來，業務也能在這個過程中更精準掌握技術限制，而不是等到需求被「轉述」後才產生誤解。
此外，有些團隊會建立共用的需求文件、變更紀錄，讓每一次的需求溝通都有跡可循，避免口頭承諾後才發現「雙方理解不一樣」。這不只是提升效率，也是建立信任的一種方式。
而最根本的，仍然是態度。如果工程師能理解業務在銷售與推進專案的角色與壓力，業務也能理解技術端在實作過程中所面對的難題與限制，雙方就能慢慢放下「只有我的工作最重要」這種單向思維。當彼此願意理解對方的價值，合作就不再是權衡與妥協，而是一種共同成就的開始。
立場不同、思考方式不同，並不代表無法合作，只要願意打開對話的空間，就有機會找到平衡與默契。
合作從來不是爭高低，而是讓事情能夠順利完成。當每個人都能理解彼此的角色與價值，團隊自然會往更有效率、更穩定的方向前進。
