【交流園地】誰是接班人？ 企業組織最大隱憂

「給所有同仁：我以非常難過的心情告訴大家，我剛才被雅虎董事長波斯波托克在電話裡開除」。前雅虎執行長巴茲被一通電話開除，近三年的時間，巴茲雖然大刀闊斧整頓組織，但雅虎依舊無法重返過往雄風。是關鍵人才的挑選出了錯，還是接班人培育計畫不夠完善，使得曾經為網路巨擘的雅虎如今卻是跛腳難行！

叡揚資訊有感於領導統御與接班人計畫的重要性，於「2011全球化人力資本高峰會暨亞太人力資源管理聯盟年會」邀請擁有豐富實務經驗的聚芳管理顧問有限公司執行長暨中華人力資源管理協會常務顧問-張瑞明老師，特別企劃一場專題演講「透析關鍵人才，化解接班危機！」，剖析接班人計畫的迷思與執行要領。

擬定接班人遴選與培育計畫　留人留才

張老師於會中闡述，接班人是企業持續穩健營運的關鍵要素。標竿企業為能讓接班人順利執行策略展開的變革管理並達成組織營運目標，傳承核心價值、組織文化等，通常都會擬定一套正式接班人遴選與培育計畫，藉由接班人計畫留住關鍵人才，達到組織與員工雙贏。

建立職能模型　評估接班人能力供需差距

接班人計畫擬定程序，首要與組織策略相符，根據策略方向設計組織架構，確認哪些職位需要接班人計畫，以及哪些關鍵人才是具備高績效、高潛能的接班人選，並研擬擔任這些重要職位所需具備的能力(包括核心、管理、與專業能力)，以此建立職能模型，設計職能評鑑方法，評鑑內外部人才，遴選接班人選，同時評估接班人能力供需差距，擬定培育計畫。

張老師提到需要接班人計畫的重要職位通常有參與策略形成的經營團隊職位、形成或執行策略目標的主管職位、以及求才與留才不易的主管職位。在挑選接班人選時，應以內部人才為優選，當內部人才無法勝任職位要求時，應考慮外部人才(包含優秀的離職員工)。而接班人計畫的運作模式，可以簡單用下圖表示，首先了解組織員額與職缺的現況，以及各職務的定義與要求，配合績效評量與人才發展制度，為員工量身訂做『個人發展計畫(IDP)』，確定接班人選並進行接班培育計畫，待能力與時機成熟後再進行升遷計畫。

檢視機制　去蕪存菁客觀評估

完整的接班人計畫也需要有檢視的機制，每年必須回顧哪些人還在接班人名單中、哪些人需要被剔除，並且可以透過資訊系統，輔助接班人計畫的執行，確實掌握與分析人才資訊，客觀地評估每一位接班人，讓接班人發展成為企業良性競爭的文化。 企業成功的關鍵要素往往就是一個「適才適所適時的領導人與團隊」，擬定完善的接班人計畫，並落實人才發展能讓企業降低高階主管異動（主管離職、退休、生病、甚至死亡）而造成職位缺口的損失，讓企業永續經營！