金控公司成立，多種人力資源整合架構！
迎向整合，人資管理腳步不能停！
金控公司所涉及的組織龐大，企業文化不同、人資管理方式各異，選用合宜之人力統整方式，才能強健企業體質以因應未來金控業務的成長與擴充。
文/王淑娟

圖一集中管理模式

金控公司融合不同的企業文化、商品特性、人力資源及資訊平台，其中，金控總管 理處及各子公司的人力資源整合，扮演著舉足輕重的角色。

人力資源資訊系統的整合

一般而言，金控公司內會設立人力資源總管理處，規劃及制定人力資源政策，並監 督子公司的制度細則，走向政策一致化、合理化目標。而總管理處與子公司之人力 資源系統整合有以下三種架構：

1.Enterprise Model（集中管理） 「Enterprise Model」又分兩種模式：
（1）總管理處及各子公司共用同一套人力 資源系統，資料集中管理。
（2)人資部門合併集中於總管理處，負責大部份的人 事業務，各子公司僅配置少量人資人員，專注於差異性較高或需個別處理的作業 ，此作業模式的特點有三：
．同質性高的人事業務整合，節省子公司的人員配置。
．資料及軟硬體設備資源可共享，整合性的管理資訊取得較容易且即時。
．操作介面一致，人員溝通容易。 而此運作模式所面臨的挑戰：
．需建構一套可融合總管理處及各子公司多種薪資福利結構、不同人力發展評 核制度的人力資源系統，前提需有完善的規劃與人才庫的整理，最好在金控 公司與子公司之作業流程及系統需求均明確後，再建置整合性的資訊系統。
．整個金控企業內，跨公司的網路必須架設完成，如此子公司人員才可共用總 管理處的資訊系統，達成伺服器軟硬體、資料可共享的目的。

2.Web Hosting Model（分散管理） 總管理處及各子公司沿用舊有系統，並保留原有人資人員編制，採取定期會議方 式，漸進式的整合，其模式特點是可在金控總管理處及各子公司間制度面及業務 面相互了解之前，先保持舊有的投資及人員配置，當作一個緩衝階段，穩定中求 改變；而所面臨的挑戰則有以下幾點：
．由於資料散落於各種平台及獨立系統中，管理資訊取得不易。可視為初步的 因應階段。
．人員及資訊缺乏整合，對於組織再造、資源合理化、人力重新配置等任務， 較難有立竿見影之效。

圖二　分散管理模式
3.Mix Model（混合管理） 所謂的混合管理主要採取部份區隔、部份集中的方式。常見稍大型的子公司（如 銀行、證券）保留舊有系統，而小型子公司（如保全、保經）因現行系統或業務 較為單純，不需配置專責人資人員，統一由金控總管理處負責人事業務，此模式 的特點強調兼具Enterprise Model及Web Hosting Mode的優點，可節省某些子 公司的人資人員配置，並達到某種程度的系統整合；而所面臨的挑戰如下：
．總管理的系統需具備多公司的彈性，以應將來擴充之需。
．與大型子公司之間的資料及人員獨立，如何建立跨系統之間傳輸的機制及人 員整合，亦屬當務之急。

圖三　混合管理模式

圖四　整合模式

人力資源資訊系統在金控的應用

國內金控公司的運作模式還在醞釀當中，實際走向尚未明朗，資訊系統在人力資源 管理面，將可從基礎人事行政、工作分析、職務分類、職位評鑑，薪資結構分析、 制度調整等管理決策方向著手，輔助金控公司達到人事合理化，發展員工的質與量 ，專注於企業核心競爭力的培育。

．人事行政系統：需符合多家公司架構，除了具備多個所得稅扣繳單位、多個 勞健保投保單位、多種薪資結構及福利項目、差勤規定之外，還需考慮員工 於集團內公司間異動之承認年資算法，兼職及異動影響的帳務成本分攤比例 、跨公司選才、整合性管理報表...等。

．訓練管理系統：為了達到交叉行銷的目標，員工除了被要求成為對銀行、證 券、保險、投信等金融產品均有涉獵的通才，也需朝個別領域的專才發展， 於是人才訓練培育及証照的管理益顯重要，透過系統，定義訓練發展圖及個 人的訓練計劃，逐步發展員工。

．員工入口網站：藉由網路建立跨公司、跨地域的員工入口網站，提供同仁傳 承工作經驗、資訊交流與意見發表的空間，全員參與管理，進而促使各項措 施獲得員工充分配合，並能快速且廣泛達到企業理念或人力資源相關制度的 宣傳效果，凝聚同仁向心力及各子公司間企業文化的整合。 人力資源資訊系統的應用層面可深可廣，經過適當切割及整合於金控總管理處及子 公司之間，達到跨越組織的資訊分享機制，及集團內人力的管理與核心技能的發展 ，才可因應未來金控業務的成長與擴充。

（作者為叡揚資訊 企業電子化服務事業處 專案經理）